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企業薪酬問題和企業經營問題密不（bú）可分，如果（guǒ）在設計薪酬體係時單純依靠基本技能（néng）往往不能（néng）解決企業的核心問（wèn）題。對於此，以下企業（yè）薪酬體係設（shè）計注意事項或許對您有所啟發。

人力資源部可以（yǐ）通過重新設計人力資（zī）源管理流程來創造更多的價值。在確保人力（lì）資源（yuán）管理流程的價值能夠得到提（tí）升之後（hòu），企業需要思考如何使關鍵的人力資源管理方（fāng）案與企（qǐ）業當前的經營戰略實現緊密（mì）結合，這也是中小企業人才戰略需（xū）要關注（zhù）的。

企業（yè）戰略規劃，是影響企業發展非常最重要（yào）一項工作，企業戰略製定到執行是一個過程，在基於對（duì）戰略製訂和執行過程的理解的基礎上，進一步遵循企業（yè）戰略（luè）製定的基本步驟來開展戰略規劃。

貪圖方便是企業頑症。我們很多人不喜歡按程（chéng）序做事，怎麽方便怎麽來，結果經常犯錯，使企業大量的時間和精力都放在返工和糾錯上，大大拉升了企業成本。這就（jiù）需要企業做好內部控製。企業（yè）內（nèi）部控製方法（fǎ）很多，下麵重點講講約束控製法在（zài）中小企業中的運用。

全麵薪酬戰略源自80年代中期的美國。當時處於美國公司結構（gòu）大（dà）調（diào）整的時期，很多企業將相對穩定的基（jī）於崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、基於績效的薪酬戰（zhàn）略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤，全麵薪酬戰略的概念就此產生。以下幫助大家對全（quán）麵薪酬戰略的特征和內涵進一步...

關於精細化管理和精益化管理區別在企業生產（chǎn）管理（lǐ）活動（dòng）中，很多人都（dōu）沒有真正弄明白兩者的不同之處在哪裏（lǐ）。可以很明確區分的人並不多。就此為幫助大（dà）家理解精細化和精益化管（guǎn）理的區別，總結了以下（xià）內容。

很多人以為股權激勵隻（zhī）有上市公（gōng）司才（cái）可以做，實際上非上市公司也可以做股權激勵，而且很有必要。非上（shàng）市公司為什麽要實施股（gǔ）權激勵呢，具體包含以下三個方麵的原因。

隨著（zhe）企業對實現戰略目標所需的價值（zhí）觀（guān）、行為和態度越來越清晰（xī），很多用於支持（chí）它們的流程和模塊應該由人力資源部來掌握，企業文化對人力資源管理的作用體現在理想的（de）文化要素成為了一係列人力資源活動的（de）基礎，具體在此過程中其作用表現在以下三個方麵。

與單一業務不同的是，企業采取多元化戰略意味（wèi）著其同時經營兩種或兩種以上具有（yǒu）不同基本經濟（jì）用途的業務（wù）（生產型產品或服（fú）務型產品）。多元化戰略分析可以從獲取收益（yì）和規避上具有不同（tóng）基本經濟用途的業務（生產型產品或服務型產品）。從獲取（qǔ）收益（yì）和（hé）規避風險兩個（gè）基本...

曾經遇到過很多企業管（guǎn）理者將精益改進工作失敗的原因歸咎於兩點：一是對精（jīng）益工具的過度依賴（lài）；二是在改（gǎi）善日常工作行（háng）為（目的是為了確保（bǎo）實現持續改進）的過程中，沒有得到高層管理者的支持。事實並非如（rú）此，精益革新為何失敗，之所（suǒ）以失敗，其實（shí）是由於沒有認識到要...

實現業績增長是企業經營追求（qiú）的目標，很多人談到業績總是優先考慮的是如何讓（ràng）企業的（de）業績快速增長，而實際上業績增長（zhǎng）有時候（hòu）是（shì）好事有時候並不見得是（shì）好事。如何看待公司業績的增長也是我們（men）企業（yè）掌舵人需要深入了解的一個問題（tí）。

企業管理活動有（yǒu）一（yī）個階段，我們把它叫管前準備。就是（shì）你（nǐ）在管（guǎn）人之前有一件事情是（shì）必須（xū）要（yào）做（zuò）的。這件事情也是有效管理的基礎，它（tā）就是讓被管的人對你有起碼的認同度。