企業薪酬體係設計（jì）注意事項

　　企業薪（xīn）酬問題和企業（yè）經營問題密不可分（fèn），如果在設計薪酬體（tǐ）係時（shí）單純依靠基本技能往往不（bú）能解決企業的核心問題。對於此（cǐ），以下企業薪（xīn）酬體係設計注意事項或許對您有所啟發（fā）。

　　薪酬體係設計注意事項（xiàng）一：薪酬策略

　　HR都知道（dào），激勵問題中核心的是（shì）核心人才的激勵。薪酬體係設計中的（de）薪酬策略（luè）要關注“給誰”和“給多少”的問題。首先，核心人才的界定，需關注以下幾個因素。

　　（1）企業的主業是什麽？最簡單的思維是，薪酬激勵要向幹主業的人傾斜。

　　（2）市場的稀缺性（或（huò）者市場價（jià）值）。

　　舉（jǔ）個例子，研（yán）發人員工資都很高，因為他們是企業中最核心的人才，而優質的研發（fā）人員市場中少之又少，工資變（biàn）得更（gèng）高。

　　當然，從理論上來（lái）講，給多（duō）少要參照市場價格，但在實（shí）際中不一定是這樣（yàng），因為存在行業（yè）特性以及（jí）所謂公平性、內部與外部的因（yīn）素等（děng）諸（zhū）多問題。內部的相對高低要比外部的（de）相對高（gāo）低對人的刺激作用會大一些。

　　那麽，通（tōng）過對上述兩個基本維度的分析（xī），就可以對薪酬策略有一個基本判斷。

　　薪酬體係設計注意事項二：薪酬體製

　　薪酬管理的（de）“價值理論”和“3P理論”都是很（hěn）受大眾認同的。薪酬體（tǐ）係設計要理解個人、崗位、業績間的內在邏（luó）輯，這（zhè）也是（shì）決定（dìng）薪酬的三個基本要素，體製（zhì）設計的邏輯也要以這三（sān）個（gè）要素為（wéi）依據。

　　例如，我們最（zuì）常見的（de）可能就（jiù）是崗（gǎng）位（wèi）績效工資、提成工資。那麽究竟應該用什麽體製，依據什麽邏輯？

　　拿管理人員來（lái）講，這一類人員的業績很難定量評價，但這一類人（rén）員的核心工作（zuò）開展方式是圍繞管理職能要求，那麽，確定付薪的依據是否就可以界定為崗位？如（rú）果可以，那（nà）麽以崗位為基礎的工資體製可能更（gèng）適合於此類人群。所以，我們（men）可能會給出這（zhè）樣（yàng）的（de）判斷：管理人員適合於以崗位（wèi）為基礎的工資體製。

　　當然，這裏闡（chǎn）述的是（shì）薪酬機製設（shè）計的思維（wéi）邏輯。具體的機製設計，則是要建立（lì）在不同類型、不同層級人員分析的基礎之上，即通常所說的（de）“分層分（fèn）類”的概念。

　　薪酬體係（xì）設計（jì）要點三：薪酬結（jié）構

　　結構問題與（yǔ）體製問題是聯係在一起的，這裏要弄（nòng）明白核（hé）心付薪要素與企業經營（yíng）導向差異。就像（xiàng）剛才舉例談到（dào）的（de）崗（gǎng）位績效工（gōng）資設計的邏輯，一（yī）般來說，體製確定了，結構（gòu）也就差不多了。但是之所以（yǐ）要把結構單獨提（tí）出來，是基於（yú）以下幾點考（kǎo）慮。

　　一是體（tǐ）製反映的是核心付（fù）薪要素（sù），而不是全部。所以，在體製核心付薪要素之外，是否需要有其他的補充，比如，要不（bú）要給補貼？這些是通過結構問題解決的。

　　二是體製明確的付薪要素，並沒有完全回答哪個更重要（yào）的問題。所以，在結構設計中，要回答清楚孰輕孰重的問題，即我們常規意（yì）義上的比例問題。

　　在實際（jì）操作過程中還是會有問題，比如，這次國企改革中的一項重要內容是負責人薪酬改革，意見中提出的年薪製，包括基本年薪、績（jì）效年薪、任期年薪（xīn）等，所以，薪（xīn）酬結構的設計與企業屬性有（yǒu）很大關係。

　　再比如，如果企業經（jīng）營導向不同，也會造成很大差異。例如兩家（jiā）行業（yè）性質相同的企業，薪酬結構卻大不相（xiàng）同：一家企業要求完全的業績導向，最基層的（de）管理人員薪酬浮動部分比例不少於50%；另一家就是完全的穩定導向，績效部分占（zhàn）的不能超（chāo）過10%。這個例子想闡述的是（shì），關於結構和（hé）比例的設計其實差異化（huà）很大（dà），受企業自身因素影（yǐng）響較深。 但是有兩個基本原（yuán）則可供參照：一是前端（duān）的、一線的人員，浮動部分應該相對較大；二是較高層級的人（rén）員浮動（dòng）部分應該相對較大（dà）。

　　薪酬體係（xì）設計要點四：標準

　　做HR的都知道，薪酬標準（水平）的設計要考慮到公平性。所以，非常有必要通過市場化水平的比較來確定（dìng）企業自身的薪酬標準製（zhì）定。這個出發點沒問題，但在這裏想說的邏輯是（shì）：確定薪（xīn）酬標準首先要明確（què）製定的是哪部分的（de）標準。有些標準可以參照外部水平，但有些是無法參照（zhào）的。比如，餐飲補貼是300元合適（shì）還是500元合適？市場上一個崗位的年度收入水平是10萬元，這10萬元是常態化的還是非常態化的？諸如此類的問題會導致因（yīn）對象不同而采取不同的標準。

　　通常薪酬標（biāo）準可（kě）以劃分為三種類型：

　　第一種是浮動標準（zhǔn），以現在比較（jiào）流行（háng）的寬帶薪酬來講，浮動標準的意思就是這部分（fèn）標準是不固定的，雖然是有明確的數值。那麽，與（yǔ）薪（xīn）酬體製和薪酬結構結合起來，常見（jiàn）的崗位工（gōng）資（zī）就可以（yǐ）采用這（zhè）種類型。

　　第二種標準叫做（zuò）固定標準，就是一個給出固定數，如餐補標準、年功工資標準等。

　　第三種標準叫做規則標準（zhǔn）。

　　關於各類標準的設計依據，一方麵是要參照市場水平。這（zhè）點很重要（yào），雖然市場數（shù）據不一定是準（zhǔn）確的（de），但多比（bǐ）較幾家，或（huò）者針對一部分典型崗位（wèi）進行比較還（hái）是有一定的參照意義。另一方麵如果是一（yī）家老企業，曆史水平不（bú）可忽視。也就是說，標準水平的確（què）定，是要考慮到內外部（bù）雙重因（yīn）素（sù）的（de）。

　　在薪酬標準環節，還有一個重要的問題需要解決，就是同一崗位不同人的（de）定薪問題。這是我們（men）說的第二個“P”（個體特征或能力特征），我（wǒ）們需要製定的是針對不同條件的個體定薪規則。寬帶薪酬的方式為這種個體薪（xīn）酬差異提供了可操作的空間。關於個（gè）人的定薪規則，最基本的方式，就是（shì）按照崗位+個人特征（zhēng）兩（liǎng）個要素進行確（què）定（業績要素暫時可以在定薪時忽略一下）。

　　薪酬體係設計（jì）要點五：薪酬分（fèn）配

　　前麵四個環（huán）節要點解決的（de）是體（tǐ）係設計的靜（jìng）態（tài）問題，而分配和調整解決的是動態問題，或者說是運行問題。這裏交流幾個分配中的（de）重點問題。薪酬分配需基於企業整（zhěng）體薪酬管控模式而（ér）定。

　　不是簡單是（shì）跟某個項目、某個人掛（guà）鉤（gōu），而（ér）是因薪酬管控策略不同而有所不同的。例如，國企薪酬分配模式和民企分配模式就有很大差別（bié）。有固（gù）定周期分（fèn）配的，也有非固定周期分配的。因此，分配環節第（dì）一個需要考慮的問題，從HR的角度，是要基於企業整體薪酬（chóu）管控模式而定。

　　如果圍（wéi）繞薪酬結構項目製（zhì）定分配策略，那麽就要考慮到（dào）分配的依據是否充分。比如，績效工資是浮動還是名義浮動？HR在製定分配政（zhèng）策的（de）時候會需（xū）要很（hěn）多數（shù）據或（huò）者係統支撐。要再強調一下（xià）的是，分配政策一定要（yào）與企業（yè）薪酬管理模式（shì）結合起來考慮。

　　薪（xīn）酬體（tǐ）係設計要點六：薪酬調整

　　調整是非常重要的因素，很多人幹幾年（nián）不願再留下的重要原因就是幾年薪酬都沒見漲，感覺沒（méi）奔頭。所以，薪酬調整的作用，不是簡單的漲與不漲，而是怎麽解決對人的持續性激勵（lì）問題。

　　在實踐中，薪酬調整有（yǒu）兩個普（pǔ）遍問題（tí）：

　　（1）很多企業會（huì）把（bǎ）當年效益中的一部分拿出來當成當（dāng）年的獎金發了，而不是（shì）長遠考慮。效益水（shuǐ）平取決於當年（nián）的業績，但並不（bú）代（dài）表未（wèi）來，就可能很難起到（dào）未來導向、持續性激勵（lì）的作用。

　　（2）不（bú）知（zhī）道效益水平（píng）的提升應反映在（zài）哪些薪酬項目中，也就是說效益漲了，漲薪落腳點不清楚，該（gāi）給誰漲不該給誰（shuí）漲？漲到哪裏都（dōu）不清楚。

　　其實這房買（mǎi）你建議企業（yè）應該有“小步走，年年（nián）有（yǒu）”這種觀（guān）念（niàn）。不管當年效益漲多少（shǎo），比較好的方式是小步走、年年有。比如今年利（lì）潤增長了1000萬元，老板心裏一熱，年終給員工分200萬元。其實（shí）這麽分（fèn）不是最佳方式，比較合理的應該是（shì），100萬元（yuán）作為年終獎金，100萬元折（shé）算（suàn）到每個月，當（dāng）成明年的漲（zhǎng）薪。這樣可以（yǐ）把眼前的激（jī）勵和後麵的激勵結合起來（lái），每年少漲一點（diǎn），爭取都給大家漲，持續性（xìng）可能會比較強。

　　以上從企業（yè）薪酬體係設計六（liù）個基本結構元要點：策（cè）略、模式、結構（gòu）、標準、分配、調整，分別闡述了薪酬體係設（shè）計的注意事項，這些要點（diǎn）也是薪酬體係設計的基本元素，最（zuì）終依然是圍繞 “以經營為導向的薪酬體係”才更（gèng）適合於解決企業的激勵和發展問題。