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集團管（guǎn）控模式基本上可以分為財務控製型、 運營控製型（xíng）和戰略控製型三（sān）種管控（kòng）模式，不同企業應根（gēn）據自身特點選擇最適合的管控模式。

企業戰（zhàn）略確定後，需要（yào）一種方式將戰略轉化（huà）為各部（bù）門及（jí）各員工的具體行動，隻有經過轉化，戰略才能（néng）被有效實施。為了實現這一轉化過程，多數企業采用目標管理方式（management by objective，MBO），這也（yě）是德魯克的偉大貢獻之（zhī）一。

供應鏈是以客（kè）戶需求為導向，以提高質量和效率（lǜ）為目標（biāo），以整合資源為（wéi）手段，實現產品設（shè）計（jì）、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協（xié）同的組織形態。隨（suí）著信息技術的發展，供應鏈已發展（zhǎn）到與互聯網、物聯網、人工智能、大數（shù）據深度融合的智慧（huì）供應鏈新階段。供應鏈管（guǎn）理涉...

回顧中國企業的發展（zhǎn）曆程，我們不難發現很多集團型（xíng）企業是由單體公司演變而來的，而（ér）原來在單體公司中積累的管理經驗與方法並（bìng）不適應集團型企業。因為集團管控不僅（jǐn）僅要研究集團權屬的單體公司的內部管理，更重要的是它還要研（yán）究公司與公（gōng）司之（zhī）間的管理與控製。

集團（tuán）管控的本質到底是什麽？集團管控應當基於什麽為核心而構建？管控應當（dāng）以什麽為前提基（jī）礎與依據？要回答這些問題我（wǒ）們還是先來看看（kàn）戰略與執行的互動邏輯關（guān）係。

經營目（mù）標（biāo）和策略的分解（jiě），應當按照本行業的規律、本企業的業務（wù）邏輯，結合公司的組織（zhī）架構展開。

有了市場總（zǒng）量與細分產品的市場容量分析，可以看出哪些產（chǎn）品是企（qǐ）業銷量的主要貢獻（xiàn）者，並發現其貢獻價值的走勢。但是，由於細分（fèn）產品（pǐn）的總量是由各個地區的銷量構成的，每個（gè）地區的人口規模、風俗文化、地區的競（jìng）爭格局不同，必然會對同一個產品在不同地區的市場容量...

組織架構調整和改善立項帶（dài）來的崗位（wèi）空缺需要及時選拔合（hé）適的人才來補充。對於（yú）一（yī）些需要熟悉企業自身（shēn）情況的崗位，一般采取內部調任或（huò）競（jìng）聘的方（fāng）式來物色人選。對於有一定規模，且管理（lǐ）較為完善的企業，競（jìng）聘不失為一個很好的選人方式。

人才盤點一般通過人（rén）才盤點（diǎn）會來完成，在盤點會之前，主導部門一般需要召開溝通會（huì），說明盤點目的和盤點程序，統一思想認識和盤點標準，介（jiè）紹參與人員和角色（sè），安排（pái）相關數據和材料的準備工作，以及宣布工作（zuò）紀律等。

公司需要通（tōng）過強有力的方式傳達（dá）所需的價值（zhí）觀和行為，比如故事、歌（gē）曲，以及特定儀式等。員工會學習並關注領（lǐng）導者表現出來的情緒和對重大事件的反應進行積極（jí）的傳播，相比之（zhī）下，領導者（zhě）的負麵情緒會傳播得更快更遠。

很多時候（hòu），計劃和戰略這兩（liǎng）個詞可以互換使（shǐ）用。這兩個詞的意思非常相似；對於公司而言，了解製定計劃和製定戰略之間的區別非常重要。這是因為盡（jìn）管它（tā）們各有優勢和目的，但它們不一定可以（yǐ）互換。不同類型的（de）行（háng）業、客戶和項目（mù）需要一種或另一種方法。

競爭戰（zhàn）略之父——哈（hā）佛大學教授邁克爾·波特提出（chū）了總成本領先、差（chà）異化、專業化三種競爭戰略，幫助無數（shù）企業找到了正（zhèng）確的發展方向，而年度經營計劃（huá）則是（shì）落實競（jìng）爭戰略的具體行動計劃，二者既（jì）有聯係又有區別……