目標管理的缺陷

　　企業（yè）戰（zhàn）略（luè）確定後，需（xū）要一種方（fāng）式將戰（zhàn）略轉化為各部門及各員（yuán）工的具體行動，隻有經過轉化，戰（zhàn）略才能被有效實施。為了實現這一（yī）轉化過（guò）程，多數企業采用目標管理方式（management by objective，MBO），這也是德魯克的偉大貢（gòng）獻之一。

　　其運行（háng）方式（shì）通常（cháng）是（shì）：根據戰略（luè）製定出一定（dìng）時期的組織總（zǒng）目標，由此決定上下（xià）級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位（wèi）和個（gè）人貢獻的標準。目標管理極大程度地推動了現代企（qǐ）業的發展，同時也是德（dé）魯克先生迄今為止最為（wéi）人詬病的（de）管理思想之一，雖然主要原因在於人（rén）們錯誤地使用了目標管理。

　　目標管理的實（shí）際應用會存在一些（xiē）弊端，對企（qǐ）業內部氛圍造成很（hěn）大（dà）的損傷（shāng）：

　　1.目標難以準確分解（jiě），將整體目標分解成細致目標（biāo）本（běn）身就是一個困（kùn）難（nán）的過程（chéng），部門目標的達（dá）成（chéng）與整體目標的達成完（wán）全是兩個概念。

　　2.關注“結果”，不（bú）關注“過程”。上級會把關注點放到下屬的目標完成情況上，工作任務通常會交給較低級的管理人員去負責執行，這樣一些高層領導（dǎo）人（rén）實際上就沒有為（wéi）此承擔起自（zì）己的真正責任，其積極性（xìng）自然也就沒有得到（dào）發揮，這就必然會影（yǐng）響到目標的實現。

　　3.重視“局部利益（yì）”，忽（hū）視“整體利（lì）益”。每（měi）個部（bù）門及其負責人的首要任（rèn）務都是完成各自的目標，在績效考核與利益驅動之下，非常容易形成互相推諉、相互抱怨的氛圍。

　　4.重視短期利益，忽視長（zhǎng）期（qī）利益。為了完成目標，管理者更注重眼前的（de）事情，難以做到短期與長期的平（píng）衡。

　　為了彌補目標管理造成的（de）影響，東西方企業界都對目標管理進行了一定的修訂。西方企業采用了平衡計分卡，而日本企業采用了方針管理。方針（zhēn）管理最（zuì）早應用於全麵質量（liàng）管理（TQM），日（rì）本很多企業通過方針管理取得了長遠的（de）進步，後來這種管理方法應用到整（zhěng）個經營管理過程中，成為日本企業的製勝法寶之（zhī）一。