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對采（cǎi）購工作的管理與控製，主要是（shì）由企業采購經理負責的。由於采購工作涉及麵廣，會涉及企業內（nèi）部的成本控製、財務以及客戶（hù）、生產等生（shēng）產和服（fú）務部門，還有外部（bù）眾多的供應商、中間商，情況複雜，具有政策性、季節性和隨機性等（děng）特點。要（yào）做（zuò）好對采購工（gōng）作的管（guǎn）理與控製，...

文化不僅存在於（yú）我（wǒ）們個體（tǐ）身上，它還是驅動我們在企業內、外大多數行為的一股隱藏力（lì）量。作為特定（dìng）國家、職業群體、企（qǐ）業（yè）、社區、家庭及其他社會群體中的成員，這些特定群體的文（wén）化既是我們的一部分，同（tóng）時也深深地影（yǐng）響著我（wǒ）們。身處每一種新的（de）社（shè）會環境中，不管自己是（shì）...

經濟（jì）低迷（mí），對采購來說禍從天降：采（cǎi）購量下滑，調價力度卻要求更大。原材料、石油價格下跌是要求調價的正當理由（yóu），但采購量依然（rán）是無法避免的話題，因為供應商（shāng）的第一反應是采購量變小，規模效益沒了，這就會抵消原材料的價格下跌。有些（xiē）情況下，原材（cái）料、石油價格瘋（fēng）...

每個人都有（yǒu）過製定目（mù）標的經（jīng）曆（lì），但是如果（guǒ）上升到管理層（céng）麵，管理者必須首先了解目標的設定原則。目標的設定應遵守具體化（條列式、表列式）、數（shù）據化（數字、金額、百分比）和時程化（時間、天數）等原則。

從企業采購成本構成上看，企業采購成本一般包（bāo）括購入物資買（mǎi）價、運輸（shū）費、包裝費、裝（zhuāng）卸費、保險費及相關稅費，其中物資材（cái）料買價構成采購成本的主體。企（qǐ）業要切實降低采購成本，必須深入分析（xī）影響購入物資材料成本的（de）各種內外因素，從諸多（duō）方麵有針（zhēn）對性地製（zhì）定（dìng）降低成本...

本文介紹企（qǐ）業（yè）推行TQM的一（yī）般步驟和基本方法。企業推行TQM的過程，也是按照PDCA循環不斷（duàn）螺旋（xuán）上升（shēng）的改善過程，充分利用反饋信息，製訂和實施改善方案。這樣，不斷通過（guò）PDCA循環，企業的TQM將不斷得到完善。

傳統采購隻關注單價，誰便宜就找誰買（mǎi），企業的選擇餘（yú）地很大，就像（xiàng）去自由市場買菜一樣，因此供應（yīng）商的數目很多（duō）。傳統采（cǎi）購往往是分散采購，而到了戰術性采購階段實施（shī）集中采購，供應商的數目有所減（jiǎn）少。

預算（suàn）考核是衡量企業經營成果，實現企業目標管理的手段之一，也是預算約束的方法之一，是保障預算（suàn）執行力的重要手段。

預算監控通（tōng）常（cháng）使利（lì）用信（xìn）息係統進行（háng）在（zài）線控製，並結合（hé）內控流程設計（jì）關鍵（jiàn）控製點、對執行結果進行分析通報，以及開展內部審（shěn）計等多種方式進行。

預（yù）算調整是指在預算執行時，由於客觀環境的變（biàn）化或者組織結構調整、人員變化（huà）等（děng）因素，使得原（yuán）有預算失去客觀性，各責任中心根（gēn）據預（yù）算管理規（guī）定提（tí）出預算調（diào）整需求，經預算（suàn）管理機構審批（pī）後，對預算目標進行的重新修訂。預算本身是一（yī）件很嚴肅的事情，任何部門（mén）不經預（yù）算管...

企業戰略目標確定後，就進入了戰略執行階段，包（bāo）括計劃、行動、控製、調整和再實施，涉及戰略的澄清、溝通和分解。這一（yī）切，都圍繞著戰略（luè）目標的動態管理展開。

企業應對不（bú）同的員工采取不同的激勵手段：對（duì）於低工（gōng）資人群，獎金作（zuò）用十分重要；而對於收（shōu）入水平較高的人群（qún），特別是對知識分子和（hé）管（guǎn）理幹部，則晉升職務、授予職稱，以及鼓勵其自主創新（xīn），放手（shǒu）讓其主（zhǔ）動開展工作，可能會收到（dào）更好的激勵效果；對（duì）於那些從事笨重、危險、...