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什麽樣的人不適合管理崗？除非每次管理（lǐ）層任命一個人擔任管理工作時（shí），都能（néng）證明對某人（rén）的任（rèn）命是正確的（de），最終能證明管理層的真誠和認真的是毫不含糊地（dì）強調正直的品質，因為領導（dǎo）工作是通過品質才能貫徹實施的。好的品質才會樹立起好的榜樣，人們才會（huì）去仿效。

重資產走到了窮途末路。企業要輕資產經營，就得從市場（chǎng）獲取資源，要（yào）從市場獲取資（zī）源，就離不開供應商管理。所以，供應商管理能力是輕資產的必要條件。

在互聯網時（shí）代下，組織發生了很多變化和創新，很多人都逐（zhú）漸意識到組織協同的重要性，更（gèng）高效進行價值創造需要依賴於協同（tóng）的效率（lǜ），而協同（tóng）的關鍵需要找到組織變革的新方向。在不斷更新的互聯網技術（shù）之下，組織的新形式到底是什麽（me）？

每時每刻，我們都在與企業文化打交道。當它們並不屬於我們（men）時，這些企業文化最明顯、最不（bú）同尋（xún）常的性質會引起我們的極大興趣：IBM公司經銷商（shāng）們的傳統（tǒng）服裝，本田公司、鬆下公司員工們對公司和企業產品的熱誠（chéng），蘋果集團以及其他高新（xīn）科技公司異（yì）於傳統的經營方（fāng）式（shì），...

正（zhèng）睿（ruì）谘詢為您整理組織（zhī）結構（gòu）的設計需要遵循的原則相關內容，希望對您有所幫助。

企業（yè）發展，戰略先行。然而，許多企（qǐ）業家（jiā）或（huò）管（guǎn）理者（zhě）往往對戰略的認識不足，認為戰略（luè）就是一個方向，或者是一個目標，虛（xū）無縹緲，與實際工作的關係不大。其實，這種認識是非常片麵的。如果說戰略的要素有十（shí）項，那麽（me）方向和目標（biāo）隻是其中的一項而已，剩下的其實還有九（jiǔ）項...

一個團隊，一個企業，員工僅有良好的願望和熱情是完（wán）全不夠的，還需要有明確的規則來分（fèn）工和協作。 團隊（duì）協作需要默契，但這種習慣是靠日積月（yuè）累達成的。在協作初期，還需要用明確的規則來引導形（xíng）成做事的素養。沒有規則，不成方圓，各自為政的做法，會將好心引向...

作為（wéi）管理者，不能指責員工的自負，也不能埋怨員工沒有（yǒu）信心。可以（yǐ）選擇（zé）的路隻有一條，那就（jiù）是幫助員（yuán）工（gōng）建立信心。建立了自信，也就消除了自卑，轉化了自（zì）負。

縱觀華為流程建設的曆史，堅持同IBM合作（zuò）20年（nián），堅持先僵化（huà），後優化，再固化的指導思想，逐步建（jiàn）立和推行集成產品開發（IPD）流程、集成供應鏈（ISC）流程、集成財經體係（IFS）流程、從線索到現金（jīn）（LTC）的（de）端（duān）到端的流程（chéng）管理等，通過一係列流程（chéng）的整合形成了華為...

華為的發展（zhǎn）曆程與其說是華為的成（chéng）長史，倒不如說是一部華為持續推進管理變革的變革史。通過對管理變革自身各項環（huán）節的全麵梳理，可以將華為的變革之道分為變革管理、變（biàn）革設計、變革的方法和節奏以及（jí）變革推行。

既然企（qǐ）業文化並不是無本之木，無源之水，那麽企業文化實際的形成過（guò）程又是怎樣（yàng）的呢？基於19世紀末法國（guó）社會學（xué）家塔爾德的著作《模（mó）仿律》中衍生而來的擴散理論和社會學習理論，再結合（hé）企業文化（huà）的（de）形成規律，可以總結出企業文化演進的真（zhēn）正邏輯……

實踐證（zhèng）明股權激勵是一把“雙（shuāng）刃劍”，股權激勵本身遠不是外人想（xiǎng）象中的“把股（gǔ）票交給員工”這麽（me）簡（jiǎn）單，其在實（shí）行的每一個環節，都需要企業根據實際情況和自身需要做（zuò）出科學縝密的製（zhì）度設計。具體來說，要做好股權激勵，企業首先應（yīng）落實好“八個確定”，簡稱“八定（dìng）”。