如何落（luò）實好績效薪酬管理？

　　很多人常常覺得大公司薪（xīn）酬（chóu）體係非常完（wán）善，可是把相（xiàng）應框（kuàng）架拿到自己公司發現又不適合，無法落實下去。如何落實好績效薪酬管（guǎn）理呢（ne），其核心在於（yú）針對不同的企（qǐ）業量（liàng）身設計（jì）。以下關（guān）於（yú）薪（xīn）酬（chóu）績效設計9個方麵內容，企業執行時可作為（wéi）參考。

　　一、薪酬績效設（shè）計要“雙贏”

　　每個HR要樹立一個意識（shí），薪酬績效是雙贏的設計，而不是對賭。

　　薪（xīn）酬（chóu）績效是整個人力資源（yuán）的核心項目。開一家公（gōng）司基本上核心的目的就是賺錢，怎麽才能賺錢？人力是一個很大的成本，要實現持續盈利的目標（biāo），不斷去超越公司的（de）過去，不斷形成新（xīn）的（de）標杆作出新的目（mù）標，這就是（shì）績效管理要做的事情。

　　從員工層麵來說，大家來上班都是求財，但為什麽挖好公司的員工很難，因為他在公（gōng）司有股票，因為他（tā）和公司的水平都很強，好的公司應該做到（dào）雙贏，員工能掙到錢，公司也能夠持續（xù）增長（zhǎng），這（zhè）樣的薪酬績效機製才是有效的。

　　二、控製人力成本是HR的第一指標

　　優秀的（de）HR一定要有一個思想，要把人力成本控製到位，控製人力成本有兩個方法：一個（gè）是改（gǎi）變過去的績效方式，第二（èr）是（shì）改變激勵模式。現在很多公（gōng）司有個（gè）共同的問（wèn）題：人均產值不高（gāo），人均績效也不好，調薪（xīn）是“普調”的模式，幹得好的人（rén）和幹不好的（de）人差別並不大，幹得好的人就覺得不公平，外麵（miàn）有好機會的時候他就會跳槽離開，幹（gàn）得不好的（de）人也沒有被處（chù）理掉。

　　HR要做的是，錢要花在有效（xiào）的地方，換句話說每付一份人力成本都應該有相對應的產出（chū），這就是薪酬績效的核（hé）心點。一般情況下（xià），HR首先要把公司整個人（rén）力成（chéng）本研究透（tòu）。人力成本（běn）與公司收入的占比，比如15%，有了這個值之後再去看這（zhè）個值曆年（nián）波動變化，比（bǐ）成本不如（rú）比毛利，用毛利去算更直觀（guān）。（優秀（xiù）的公司大概（gài）占15%，這是非常優秀的公司；差一點的公司人力成本可能會（huì）做到40%-50%，換句話說掙點錢都發工資了。）

　　看過BAT的數據的人就會發現他們都是15%左右，為什麽他們比較牛？因為他們的員工有一（yī）項（xiàng）不計算薪酬裏的收入（rù）——就是股票期權，這是作為個人的資產，比如阿（ā）裏（lǐ）巴巴公司給你（nǐ）一萬股，他的股票180美金一股，相當於一千萬（wàn）人民幣（bì），這不是直接計算在工資成本的，優秀的公司一定要把這個（gè）值控製到位。

　　三、牛人要被（bèi）充分激勵

　　在公司（sī）裏，真正（zhèng）對（duì）組織業績有（yǒu）核心價值的人員要有核心激勵。

　　如何去控製人力成本？是不是（shì）把大家的福利（lì）、工資降低（dī）就控製（zhì）了？不是的。真正（zhèng）做得好的公司是把收入做上去，這是（shì）人力資（zī）源要做的核心工作。所（suǒ）以真（zhēn）正的薪酬設計是圍繞著如何去激活（huó）牛人，讓牛人玩命幹，這樣才能做出來超越曆史業（yè）績、能不斷（duàn）做出來新（xīn）的業績指標。一切以“激活牛人”為（wéi）核心，這是薪酬激勵設計的根本。

　　一般情況下技術驅動型的公司，往往對人（rén）的依賴性比較強（qiáng），就是靠人為中心來（lái）做。留住牛人（rén）有一個好的方法，就是給他一個難以拒（jù）絕的薪酬，這個薪（xīn）酬足夠誘惑他（tā），而且對其他公司具有免疫力。但是前提是針對：創業型或者是高技術型企業（yè），或者（zhě）是達（dá）到一定規模的公司，適合做類似的長期激（jī）勵（lì）。這裏有一個很大的挑戰：老板願意不願意給。

　　對於（yú）很多（duō）成長型的公司來說，想招一些牛人進來，吸引牛人的一（yī）個（gè）是固定工資（zī），這個力度不是特別大，獎（jiǎng）金力度也不是特（tè）別大，股票增值是（shì）最OK的。整個的薪酬設計就是讓業績前1/3的人固定（dìng）工資漲上去，讓他們的獎金多拿，而且能拿到（dào）公司的股票；相反之下業績做得不好的人，固定工資也不漲（zhǎng），獎金也拿不到，最後（hòu）他（tā）可能（néng）會離開（kāi）公司。

　　四、深入分析（xī）員工薪酬結構和邏輯

　　如何（hé）分析員（yuán）工薪酬結構和邏輯？在公司裏你首先要有一（yī）個薪酬績效的整體方案：要明確現在績效狀況，預期目標是什麽，中心思想是控製多少成本（běn），其（qí）次預估人均產值提高多少，這是薪酬績效的目（mù）標。

　　再往下是要（yào）對整個公司現有薪酬和績效進行對接：首先是薪酬部分，要把個人的收入部分搞明白，薪酬的（de）邏輯第一個是固定工資，這部分做不好（hǎo），員工就跑了（le），HR要（yào）想保證招聘有足夠的（de）效果，固定部分一定要設計到位，這是（shì）第一個動作。

　　五、固定工資設計

　　關於固定工（gōng）資部分，有很（hěn）多公司會找顧問（wèn）公司做崗位價值（zhí）評估，我覺得意義不大，因為做完效（xiào）果並不是特別好。我（wǒ）們討論的重點是，固定工資部分（fèn）的幾個核（hé）心問題：1.固（gù）定工資要跟市場對接；2.固定工資要按（àn）級別來設（shè）定。

　　薪酬績效固定工資設計HR需要有以下幾個動作（zuò）：

　　1.需（xū）要把人按公司的崗位序列理出（chū）來，基於崗位序列把崗（gǎng）位等級做出來，每一等級要跟市場薪酬進行對接（jiē），設（shè）定完等級之後（hòu）要有一個基本定義，看看對標的公司（sī），他們的薪酬多少錢（市場上是40萬，我給不（bú）到40萬就招（zhāo）不到人（rén））。

　　2.然後是你要去寫崗（gǎng）位等級標準，我們（men）一般不建議用勝任能力模（mó）型做。一個公司（sī）的任職資格（gé）體係怎麽搭，裏麵核心的點是基於崗（gǎng）位（wèi）等（děng）級對應的標準是什麽，什麽情況下可以評為助理、專員、高級專員，基於什麽樣的條件和工作結果來認（rèn）定，這是（shì）任職（zhí）資格裏做的事情（qíng）。

　　六、薪酬調查與崗位（wèi）等級標準

　　固定工資裏（lǐ），最重要的動作一個是薪酬調查，一個（gè）是任職資（zī）格。薪酬調查的核心思想其實就是要跟市場上的薪酬數據（jù）做對（duì）接，有以下幾種辦法：

　　1.在市場上找（zhǎo）一個調查報（bào）告，看看同行業公司給（gěi）多少錢。

　　2.第二種方法是自己調查，真正對崗位薪酬比較了解的人是公司招聘負責人，招聘的（de）人天天招聘對行情會比較清楚，做薪酬的HR要跟他們在一起，這是薪酬設計的基（jī）本思想。

　　3.還有（yǒu）一種辦法是組織行業內的人自己調查。把各（gè）類數據輸（shū）入進去大家一起做一個調研，這種報告就非常有價值（zhí）。

　　七、激活個體：基於崗位（wèi）激勵的獎金與績效設計

　　浮（fú）動工資很複雜，既要基於崗位完成時效，還要基於項目來激勵設計，都要跟績效（xiào）掛（guà）鉤（gōu）。

　　比（bǐ）如（rú），經理們年薪（xīn）30萬，月度工資1.5萬，年底考核（hé）在什麽情況下，可以由1.5萬變（biàn）成1.8萬，要把這個規則寫清楚。員工的個人績效獎金：比如，一（yī）個（gè）員工月薪5000元，HR拿3000元出來作為激勵，這裏需要設定一個目標（biāo），比如（rú）員工要完成什麽事，達到什麽效果，這樣才能給多發（fā）3000元，哪些情況下發（fā）1000元（yuán），哪些情況下發2000元都要有，而且（qiě）要做（zuò）得簡單。部門經理（lǐ）有三個指標比較（jiào）合適（shì），員工的隻有一個指標（biāo），基（jī）於這（zhè）樣的指標給他定一個激勵方案，幹得好（hǎo）就給激勵。

　　至於公司的核心崗位怎（zěn）麽做，這個指標的設定是另外一（yī）個層麵，指標（biāo）設計也比較簡單：一句話說明崗位和部門（mén）存（cún）在的價值。比如（rú）人力資（zī）源的招聘，在公司裏滿足業績需要給公司招合（hé）適的（de）員工，考核指標就是找牛人。

　　設定（dìng）一個獎金，招（zhāo）到某一個量給相應的錢；培訓（xùn）就是培養出來多少牛人（rén）。換句話說，HR要明白這個崗位最終輸出的是什麽，拿到（dào）什麽結果才是牛的，基於這個結（jié）果寫KPI，再去（qù）給員工設定一個（gè）激勵方案。HR實際操作時，需要把崗位KPI梳理和獎勵方案做出來，這（zhè）裏麵包（bāo）括管理層的梳（shū）理和員工梳理。

　　八、激活團隊，項目製激勵

　　基於項（xiàng）目的激勵模式，裏麵有兩種方案，基於短期的項目比較簡（jiǎn）單，完成一個項目達到某（mǒu）種效果給相應激勵。模式就是基於某個結果給多少錢，這個是核心。操作中要把項目的邏輯出來，判（pàn）斷什麽樣的項目才是可以（yǐ）被激勵的（de）（對公司未來業績有支（zhī）撐的，而且需要大家玩命（mìng）幹的項目）可以（yǐ）設定一個項目獎，完成之後給獎勵，完不成也可以定一些處罰規則，比如說可以做俯臥撐、平板支撐等。

　　然後是（shì）針對（duì）長期（qī）的項目，公司有一個研發項目，項目周期（qī）特別長，可（kě）以考慮允許員工（gōng）入股，比如項目裏的20%是由員（yuán）工出資的，是（shì）風險投資，大家一起來共擔（dān），前期是這個項目收益是可（kě）以共享的（de）。像地產公司的項目（mù）就很好（hǎo）做，一個樓賣多少錢（qián）是有算法（fǎ）的，如果收益模糊不清就不（bú）建議這（zhè）麽做。

　　總結下來，項目製與前麵是基於崗（gǎng）位的核（hé）心關鍵（jiàn）點不同。項目製是以關鍵產出為（wéi）核心的，基於（yú）關鍵產出來定績效，這樣做出（chū）來的績效設計才是比較有意義的。無論是項目還是崗位，最最核心的是關注產出：產出什麽就對應什麽激（jī）勵，績效管理最核心的思想不是隻做一個考核，最核（hé）心（xīn）的點是關注“關鍵產出”。

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