高管薪酬如何設計？

　　在企業薪酬體係設計過程中對於高管薪酬的設計需要區別於常規員工的薪（xīn）酬設計，要依據這類人群的特殊性來進行，具體高管薪（xīn）酬如何設計呢，以下企業（yè）高（gāo）管（guǎn）薪酬設計模型可作（zuò）參考。

　　企業高管的薪酬設計必須首先肯定企業高管是人力資本的這一定位，根據企業的經營特征和企（qǐ）業（yè）外部環境特征等確定高（gāo）管的薪酬水平；這些因素又共同決定高（gāo）管薪酬激勵的組合選擇：薪酬（chóu）激勵、成就激勵、成長激勵和（hé）工作（zuò）環境激勵。激勵（lì）組（zǔ）合作用於高管的人力資本（běn）特征，形（xíng）成激勵對象的不同滿意度；同時通過科學（xué）、合（hé）理的績效標（biāo）準設定，引導和激勵（lì）高管（guǎn）的管理行為，最終影響企業績效；最後（hòu），根據企業績效達成的效果，再不（bú）斷修正高管的薪酬水平、薪酬激勵組合（hé）、以及績效標準。

　　企業高管薪酬設計模型

　　該管薪酬設計模型肯定了企業（yè）高管的人力資本定位，考慮（lǜ）了影響企（qǐ）業高管薪酬激（jī）勵的內外部因素，企業高管（guǎn）薪（xīn）酬設計形成閉環，能夠自我改進、不斷優化。按照該模（mó）型，企業高管薪酬體係的設計還需注意以下（xià）六個問題：

　　高管薪酬設計的（de）定位問題

　　根據人力資本理論，企業的（de） 人力資源 都是“資本”，表現為蘊含於人身上的各種生產知識、勞動與管理技（jì）能以及（jí）健康素質的存量總和。而作為企業決（jué）策者和領導者的企業高管，在企業生產（chǎn）經營中（zhōng）扮演著不可替代的角色，是通過個人（rén）的能力和經驗作為“資本”對企業進行投資（經營和（hé）管理），在企業中屬於人力資（zī）本水（shuǐ）平最高的一群人。因而，對企業高管的薪酬激勵應從其作（zuò）為人力（lì）資（zī）本的（de）定位開（kāi）始，考慮“人”的管理和“資本”的投資回報。

　　高管薪酬設計的水平問題

　　企業高管是人力資本，高管薪酬確定（dìng）是人力資本的定價，一方麵對資本的定價必須要由“委托人（rén）”來確定，另一方（fāng）麵，對資本的定價不能僅僅考慮（lǜ）市場薪酬水平，還要（yào）考慮（lǜ）多種因（yīn）素的影（yǐng）響，如：企業經營（yíng）特征、企業外部環境特征、企（qǐ）業所在行業特性、所處的階段和規模、麵臨的市場競爭狀況、 企（qǐ）業文化 、所處監管環境等等。

　　不同的企（qǐ）業，其所處的行業不同（tóng）、所處的發展階（jiē）段不同、高（gāo）管 經營管理 難度不同，其薪酬水平也不盡相同。

　　同時，企業內部公平性、企業經營業績（jì）等也是（shì）高（gāo）管薪酬水（shuǐ）平確定需要考慮的另一個重要因素。

　　高管薪酬設計的組合（hé）問題

　　高管薪酬激勵的組合問題一方麵（miàn）要從企業高管的人力資（zī）本定位角度來看，按照人（rén）力資本管理理論，人力資本需要產權激勵：人（rén）力資本，既（jì）是資本，收益就不應該是工資(勞動報酬)，資本（běn）的收益應該是產權，所以人（rén）力資本（běn）在企業中（zhōng）要（yào）擁有產（chǎn）權。另外，人力資（zī）本還（hái）需要獲得成（chéng）長激勵、成就激勵、地位激勵、工作環境激勵等。表（biǎo）現到高管薪（xīn）酬（chóu）的組合就是：

　　基礎年薪：高管（guǎn）的固定薪酬，其功能在於補償企業高管，保（bǎo）障他們的基本（běn）生活（huó）所需，以使（shǐ）他們按照所期望的經驗及資曆水平進行工作。

　　績效年薪（xīn）：也（yě）稱目標獎金，反映高管的短期業績，其功能在（zài）於確保對當期業績獎勵的及時性（xìng）；基礎年薪與績效年薪的確定主（zhǔ）要參考市場薪酬水平。

　　效（xiào）益（yì）獎金（jīn）：利潤分享的一種形式，與績效年薪同為（wéi）高管的浮動薪酬，反映高管的短期（qī）業績，其功能在於確保對當期業績獎勵的及時性（xìng），相當於（yú）高管作為“人力資本”的分紅。

　　長效激勵薪酬：包括限製性（xìng）股票、股票期權、虛擬股票、遞延獎金、退休金計劃等，其出發點是激（jī）勵高管考慮企業長期利益，加大（dà）了薪酬杠杆的激勵力度和（hé）約束力度，其功能在（zài）於促使高管行（háng）為的長期化，降（jiàng）低代理成本（běn），吸引和保留（liú）高（gāo）管團（tuán）隊。

　　福利：包括（kuò）法（fǎ）定福利、與職務相關的補充福（fú）利、在職職務消費（如醫療保健、補充養老保險（xiǎn）、俱樂部會員等）等，其功能在於提高高管的事業成就感與（yǔ）滿（mǎn）足感。

　　高管薪酬組合要考慮的另一方麵就（jiù）是各組合要素的功能、激勵效果（表一），從而形成（chéng）不同的（de）高管激（jī）勵組合方式。

　　高管薪酬（chóu）要素的功能比較

　　高管薪（xīn）酬設計的比例問題

　　高管薪酬（chóu）各組成要素（sù）的比例直接影響激（jī）勵效果，並體現企（qǐ）業的不同導向。基礎（chǔ）年薪過（guò）低，可能會影響高管的生活水平（píng），從而影響激勵效果；即期激勵過高（gāo）、長期激勵過低，會（huì）導（dǎo）致高管短期行為的（de）增加，影響企業的可持續發展；即期激勵過低、長（zhǎng）期激勵過（guò）高（gāo），對高管（guǎn）的激勵性會降（jiàng）低。

　　各國高（gāo）管薪酬構成要素比例

　　但是（shì）在經濟衰退， 資本市場 持續動蕩，金（jīn）融危機（jī）導致全球金融秩序重塑的（de）情況下，考慮到股票期權等（děng）長期激勵方式在會計成本上不可回溯，未來有可能減少其使（shǐ）用頻（pín）率，從而使得整個高管薪酬將逐步由原來的高額長效激勵向調和式方向發展。

　　高管薪酬設計的目標問題

　　企業高管行為（wéi）是（shì）否按預定路線、高管薪酬（chóu）的激勵效果能否達成、企業績效是否（fǒu）能得到很好體現，不僅僅（jǐn）是高管薪酬體係的設計問題，還與企（qǐ）業高管的績效標準息息相關。

　　企業高管績效標準的確定，包括績效（xiào）指標選擇和指標目標值設定（dìng）兩個步驟（zhòu）。績效指標選（xuǎn）擇要分析企業的經營特征和外部環境，從 企業戰略 目標實現的（de）角度，既考慮企業當期績效目標（biāo）實現的（de）關鍵成功因素，更考慮企業可持續發展的要求；指標目（mù）標（biāo）值的設（shè）計要科學、合理，不僅（jǐn）要與曆史比，還要與行業比、與（yǔ）直（zhí）接（jiē）競爭對手（shǒu）比。

　　高管薪酬設計（jì）的調試問題

　　企業高管薪酬體係設計完成之後，需要根據實際（jì）激勵效果、企業績效目（mù）標達成情況（kuàng）等不斷修正高管薪酬體係（xì），包括對高管薪酬水平、薪酬激勵組合要素、各要素比例、績效標準等的修（xiū）訂，從而形成一個不斷優化和改進的循環體係。

　　基於企業人力資本定位設計企業高管（guǎn）薪酬體（tǐ）係，是良好高管薪酬體係設計的開端。要綜合考慮多種因素來明確高管薪酬（chóu）的水平問題、薪酬要素組合問題、要素比例（lì）問題、績效標準問題，同時在運行中不斷調試、改進，進而提高（gāo）企業高管滿意度、引導和激勵高管達成企業戰略目標。