薪酬體（tǐ）係設計流程以（yǐ）及如（rú）何搭建薪酬（chóu）體係？

　　很多人認為薪酬體係設計是一件（jiàn）非（fēi）常難的事情，事實上要設（shè）計出適合企業的薪（xīn）酬體係遵循薪酬體係設計流程，有技巧有方法來進行，設計薪酬體係就沒那麽難了（le）。

　　薪酬體係設計流程一、薪酬策略

　　在著（zhe）手（shǒu）薪酬設計之前，一定要和高（gāo）層管理者進行深入（rù）的（de）溝通，確定（dìng）薪酬設計（jì）/優化的目的、策略，並深入挖掘需要解決的（de）問題。薪酬策略是薪酬設計的指導思想，這（zhè）很重要。

　　由於薪酬的（de）特殊性、敏（mǐn）感性，在（zài）後期薪酬（chóu）體係落地的過程中，常常會遇到（dào）很多困難和阻（zǔ）力。這就需要HR在前期準備和溝通中，提前預測可能（néng）會產生的問題和（hé）阻（zǔ）力，甚至要了解高層管理者對薪酬改革的決心、能接受的成本等等。前（qián）期思考越深入詳細，後期（qī）問題才會越少。否則，方案製（zhì）訂出來，卻有（yǒu）可能無法實施或被束之高閣。

　　主要的薪酬策（cè）略包含薪酬總額策略、薪酬水平策（cè）略、薪酬結構策略、薪酬差別策略、薪酬激勵（lì）策略、薪酬增長策略。就拿薪酬水平來說，各個企業（yè）的薪酬策略可能都不一樣，薪酬策略的（de）選（xuǎn）定和公司想達（dá）到的目的應該是對（duì）應的。

　　薪酬體係設計流程二、崗（gǎng）位價值評估

　　崗位價值評估，是指在工作分析的基礎上，對崗（gǎng）位在（zài）組織中的影響範圍、職責大小、工（gōng）作強度、工作（zuò）難度、任職條件、崗位工作條件（jiàn）等特性進行（háng）評價,以確定崗位在組織中的相對價值。崗位價值評估主要是為了評出不同崗位在企業裏的相對價值大小。

　　在目前常用的薪酬體係中，企業支付薪酬的主要依據就是崗位價（jià）值。當然，由於企業所處的行業、發展階段等各有不同，相同崗位在不同企業中的相對價值也會不（bú）同。比如：以研發技術為核心競爭力的企業與以銷售渠道為核心競爭力的企業，二者的技術崗位、銷售崗位在（zài）企（qǐ）業中的相對價值就不同。可見，崗位價值評估是建立在企業價值鏈及崗位工作分析基礎之上的。

　　薪酬體係設（shè）計流程三、薪酬（chóu）結構

　　在進行薪酬體係設計時，除了確定薪酬水平這一重（chóng）要問題外，HR還需要（yào）考慮薪酬結（jié）構，比如是采用高彈性的薪酬模式，還是采用高（gāo）穩定性的（de）薪酬模式。

　　在考慮薪酬結（jié）構時，首先要厘清兩個主要問題（tí）： 一是薪酬由哪些部分構（gòu）成（chéng），二是各部分占比多少。

　　薪酬結構設計（jì）的（de）前提是崗位劃（huá）分，一般來說，崗位（wèi）性質不同，薪（xīn）酬結構也會不同。常（cháng）見的崗位劃分及薪酬結構設計方法有：管理序列，大多采用年薪製、浮動（激（jī）勵）部分占比高（gāo）；銷售序列，基本薪資占比低（dī），常常采用傭金（提成）製；技術序列，除基本（běn）薪資外，常設（shè）置項目獎金、技（jì）術津貼（tiē）；職（zhí）能（néng）序列，基本薪資占比較（jiào）高；操作序列，除基本薪資，績效薪資常以計件形式表（biǎo）示。

　　薪酬體係設計流程四、薪級薪檔表（biǎo）

　　完（wán）成以上（shàng）幾個步驟後，HR需要將各個崗位、層級的薪酬最（zuì）終確（què）定下來。在實踐中，各個崗位、層級的薪酬會由各種各樣的薪酬表格來呈現。下麵介紹一個比較好（hǎo）用的《薪級薪檔表》。

　　在薪（xīn）酬體係中，為了便於管理，常常將薪酬劃為（wéi）不同等級（jí）——薪級。而（ér）為了（le）定薪、調薪，常（cháng）常（cháng）又會設計不（bú）同的檔次——薪檔。薪級薪檔表主要可以回答（dá）兩個問題：一是薪酬分多（duō）少層級，即薪級；二是層級之間的關係如何，即薪酬（chóu）差異策略中采用高差距策略、平（píng）均化策略還是適度差別策略。

　　薪級（jí）表上的（de）薪級主（zhǔ）要體現崗位價（jià）值的差異，薪檔則體現同崗（gǎng）位的任職者在任（rèn）職經驗、專業技能等（děng）方麵的差（chà）異，並可用作薪酬日常調（diào）整。以外部薪酬數據為主要參考（kǎo）的企業（yè），表（biǎo）格上的薪級還會體現崗位市場價（jià）格的差異。在長期激勵員工（gōng）方麵，結合員工職業（yè）發展通道，薪級薪檔表也可（kě）以派上用場。

　　薪級薪檔表可以有很多種表現形式，級（jí）差和檔差的大小，設（shè）置多少個薪級和薪檔，都可以根據（jù）企業實際情況來靈活確定。

　　薪（xīn）酬體係設（shè）計流程五、薪（xīn）酬（套改）測算

　　運用了前五個法寶，可以說已（yǐ）經完（wán）成了整（zhěng）個薪酬體係的框架，下麵就需要（yào）將員工（gōng）薪酬套入（rù）新（xīn）的薪酬體係中，來評估新（xīn）的（de）薪酬體係（方案）是否（fǒu）可行。如果是新企業，可（kě）以按照企業的年度人員（yuán）規劃（招聘（pìn）計劃），測算（suàn）下年度薪（xīn）酬成本。

　　常規的薪酬套改分（fèn）兩步走。第一步，根據新體係所確定的（de）崗位等級確定薪級；第二步，考慮到員工的接受程度，一般按照就近向上原則確（què）定（dìng）新體係下（xià）的薪檔。員工薪資超過所在薪級的最高檔時，按最高檔執行；員工薪（xīn）資低於所在薪級的最低檔（dàng），按最低（dī）檔執行。

　　如何判斷薪酬測算（suàn）的結（jié）果是否準確？一般來說，要看員工的薪酬變（biàn）動情況（kuàng），包括薪酬與市場分位線的偏離程度、薪資變（biàn）化程度，尤其是關鍵核心崗位或重點關注的崗位序列；另外還要看薪酬總額變動情（qíng）況。一般（bān）來說，薪酬改革（gé）/優（yōu）化的時機常選擇在企業業績上升（shēng）期，而薪酬總額上升比例不高於企業經營業績的增長，最（zuì）高不超過15%。當然，實際中也有可能企業的（de）業績下滑甚至業（yè）務（wù）萎縮、虧損，遇到這種情（qíng）況，HR就要根據企業薪酬設計的目的和策（cè）略來製定薪酬方案。方案要（yào）落地，測算須先（xiān）行。

　　另外，一個比較（jiào）完善的薪酬體係的落地，還需要相關配套製度的支持。比如，當薪酬中（zhōng）涉及績效、員工職業發展時，就需要（yào）製定相關（guān）的辦法。

　　在薪酬方案落地（dì）時，考慮到改革壓力，為了讓方案（àn）最終能圓滿落地，常常采用分步走的方法來（lái）為（wéi）薪酬（chóu）改革獲取空間。以上薪酬體係設計五個流程也是做好薪酬體係設計（jì）的五個方法和工具，希望對（duì）您有所幫助。