企業如何改變混亂的薪酬管理現狀？

　　目前，很多公司（sī）的薪（xīn）酬管（guǎn）理比較混亂，組織運行處（chù）於人治階段，組織的概（gài）念沒有深入人心。這也是公司由小到大必須（xū）經曆的成長（zhǎng）煩惱，原（yuán）來的人從什麽都做（任務量不飽（bǎo）滿或（huò）管（guǎn）理幅度不大），到現在的專業化分工（業務增長非常快）。那麽，企（qǐ）業如何改變混亂的薪（xīn）酬管（guǎn）理現狀呢？

　　第一，在設計薪酬體係（xì）前，崗位梳理（lǐ）是前提，崗位是基於經營戰略（luè）和（hé）業務流程，進行組織設計的結果。

　　第二，為衡量各類人員的價值貢獻，進（jìn）行（háng）崗位價（jià）值評估。

　　第三，通過（guò）外部（bù）數據調查（chá），尋（xún）找基準線設計薪點表。

　　第四，針對各類人員確定薪酬管理模式和製度。

　　一（yī）、工作分析

　　工作分析是指係統全麵的確（què）認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方麵的信息所進行的一係列的工作信息收集、分析和綜合的（de）過程。通過對工（gōng）作輸（shū）入、工作轉換過（guò）程、工（gōng）作輸出、工（gōng）作的關聯特征、工作（zuò）資源（yuán）、工作環境背景（jǐng）等的分析（xī），形（xíng）成工作分析的結（jié）果——職務規範（也稱作崗位說明書）。

　　崗位說明書包括工作識別信息、工（gōng）作概要、工作職責和責任，以及任職（zhí）資格的標準信息，是崗位價值評估的基礎。

　　二、評估崗位價（jià）值

　　崗位價值（zhí）評估（gū）的方法很多，比如，IPE、海氏三要素評估法、28因素法等，無論哪（nǎ）種方法，都有其局限性。比如，某評估方（fāng）法在適應某類崗位方麵可能（néng）存在信度和效度較低的問題。但是，不用一種方法就會出（chū）現後（hòu）續評估結果對接困難的問題。所以，相比較而言，還是用一種經過多次測試，信（xìn）度、效度穩定的方法比（bǐ）較妥當（dāng），隻要（yào）盡量選擇適合公司的規模、職類、職（zhí）種（zhǒng）的方法，並進行修訂、改進以達到適合公司應用的目的（de）即可。

　　評估人員要清楚被評價崗位的工作內容及（jí）要求，可以選擇高管層、中層經（jīng）理和一些核心骨幹員（yuán）工，人員數量在20人左右適宜。有的公司還需要普通員工參與評價，主要（yào）是出於民主（zhǔ）決策的需要，但是他們對很（hěn）多崗位的工作內容並不熟悉，評價效度會降（jiàng）低，我們不建議這麽做。如果評估的崗（gǎng）位偏（piān）少，可以全部參評；如果崗位很多，就要選擇基準崗位，基準崗位隻要是員工人數要麽最多、要麽非常重要、要麽是公司（sī）獨有（yǒu）的崗位即可。總體上要做到覆蓋均（jun1）勻，涉及各部門各層（céng）級人員。

　　三、設計薪點表

　　薪點表（biǎo）設計要使公司內部（bù）評價等級和外部市場薪酬數據有效對接，以數字（zì）化的形式實現內部公平性和外部競爭性的平衡。要逐個崗位（wèi）調查外部市場的薪酬數據，從（cóng）而選擇合適（shì）的薪酬基點進行數據擬合（hé），並根據公司（sī）付（fù）酬策略進行調整。薪點表僅僅是一個工具，規定（dìng）了員工薪級內的提（tí）升空間。根據企業管理實際狀況，單純的崗位工資製已經不適用（yòng）於各類（lèi）人群的有效激勵（lì），畢竟高等級崗（gǎng）位是有限的。

　　例如，研發類人員，研發水平高不一定（dìng）擔當管理崗位。但是（shì），他們的薪酬有（yǒu）可能要突破薪級的最高限，必須打開薪酬空間（jiān），需要通過職業發展通道設計予以解決，使每個序列員工都能和任職資格要求匹配起來。不同任職等級的員工位於不同的薪級，有的高級專業人才可（kě）以獲得（dé）相（xiàng）當於副總薪酬水平的待遇。企業需要各方麵的人才，不（bú）僅（jǐn）是管理者，還需要技（jì）術專家、職能專家等。

　　四、製定薪（xīn）酬管理（lǐ）方案

　　各序列員工的薪酬管理思路（lù）不盡相同，我認為，還是從（cóng）薪（xīn）酬的付薪方式上（shàng）思考，花同樣的錢，達到最優的激勵效果。員工不僅患寡，還患不均，這就要求公司要找準外部競爭性與內部公平性（xìng）的平衡點。

　　1. 年薪製員工

　　公司（sī）內采用年薪製（zhì）的員工包括高管、事業部總監、辦（bàn）事處主任。

　　公司高管的薪酬結構通常采用固定年（nián）薪、浮動年（nián）薪和超額年薪（xīn）組（zǔ）合的方式。固定年薪滿足高管的基本生活。浮動年（nián）薪年底兌現，完成多少目標任務可以設置。當然，也可以設定半年目標，半年發放一部分浮動年薪。超額年（nián）薪要看超額（é）部分高出目標多少，設定（dìng）一個更高的提（tí）成（chéng）比率即可，相對比較（jiào）簡單。

　　事業部總監（jiān）和辦事處主任為代表（biǎo）的兩條線構成了公司業務組織的矩陣式結構，辦事處主任統領各事業部的銷售員（yuán）思想和文化建設，他並不是（shì）扮演簡單的地方行政角色，而（ér）是推動業務發展的高手（shǒu）。據此看來，事業部總監主要是在業（yè）務方麵培養和指導區域的銷售員，並適時參與區域大客戶營銷。所以（yǐ），事業部（bù）總監的（de）薪酬結構設計為年薪製，按照實際任務完成情況獲得具體的浮動年（nián）薪、超額年薪。

　　辦事處（chù）主任的薪酬收入應該與區域業務目標整體完成情況、市場占有率、人均（jun1）產出、費用控製等方麵掛鉤。在這種布局下（xià），銷售（shòu）組織會出現（xiàn）事業部總監和辦事處主任業務交叉的問（wèn）題（tí），辦事處主任主要完成區（qū）域銷售任務（wù）目標，而事業部總監主要完成全（quán）國銷售任務目標。辦事處主任由於處於業（yè）務（wù）拓展的前沿，還可以加入業績獎金要素，以便提高他的積（jī）極性。獎金與階段（duàn）性任務目標完成（chéng）情況掛鉤，不（bú）采取每單提成（chéng）的方式（shì）。

　　從崗位評估角度講，事業部總監薪級遠高於辦事處主任，兩（liǎng）者定位（wèi）有所不同。一方麵，事業部總監不（bú）僅是業績高手，還是管理的佼佼者，能夠在大客戶營銷方麵有所作為。另一（yī）方麵，公司也希望（wàng）通過事業部總監把大客戶納入公（gōng）司層麵統一管理，降（jiàng）低經營風險（xiǎn）。

　　2. 月薪製員工

　　公司采用月薪製的員（yuán）工主要包括各職（zhí）能模塊的中基層員（yuán）工。

　　對於職能管理（lǐ）類員工（gōng），崗位工資和績效工資組合的模式是最常見的薪酬結構，普（pǔ）通員工與管理人員要有區別。

　　對於研發類員（yuán）工，公司需要通過項目評審確定（dìng）項（xiàng）目（mù）難度係數，由項目獎金基數、項目難度係數、實際（jì）項目完成績效係（xì）數、調（diào）節係數等確（què）定項目總獎金包，實際發放根據項目角色分配。

　　對（duì）於操作類員工，采取標準計時或計件工資。

　　針對銷售類員工，一是辦（bàn）事處工資（zī）總額包怎麽計算？二是辦事處內部薪酬管理（lǐ）模（mó）式是什麽？總額包（bāo）可以依（yī）照往年的薪酬數據估算，因為業績的（de）不確定性，所以要隨（suí）時監控和調整。辦事處內部，主任（rèn）有業績年薪，與相應的（de）指標掛鉤，年底獎金需要與員工（gōng）切分，公司根據實際情況確（què）定比例。辦事處主任與銷售人員的薪酬混在一起分配有很多弊（bì）端，容易使辦事處主任變相“壓榨”員工。所以（yǐ），有必要單獨（dú）設（shè）計辦事處主任（rèn）的薪酬指標，與銷售人員區分開。這（zhè）樣可以使辦事處主任抓好人（rén）均產出，提高銷（xiāo）售人員的工作效率，提升自己的管理水平。在年終（zhōng），公（gōng）司可以對部分業績表現良好的（de）辦事處主任發（fā）放額外的獎金，這部分獎金（jīn）需要總部支付，不擠占辦事處獎金（jīn）池。

　　對於其他外包（bāo）公司派駐員工，，可以根據市（shì）場定價，歸口相關業務費用管理，不納入公司整體的薪酬管理體（tǐ）係。

　　以上就是（shì）企業如何改變混亂的薪酬管理現狀的相關內容，希望對您有所幫助（zhù）。人力資源管理是企（qǐ）業管理的一部分，在企業中的作用和地位越來越明（míng）顯，需要從業（yè）者在理解人性的基礎上，運（yùn）用科學的薪酬理（lǐ）論和設計方法，針對企業的實際情況，尋（xún）找更好的解決思路，設計最（zuì）有價值的薪酬方案。