四大行回應（yīng）薪酬問題：企業薪酬管理存在（zài）的問題

　　新華社北京8月6日電 中國工商銀行（háng）、中國（guó）農業銀行、中國銀行、中國建設銀（yín）行6日回（huí）應（yīng）薪酬問（wèn）題（tí）。均表示暫無（wú）降（jiàng）薪安排（pái）。

　　我們企（qǐ）業老（lǎo）板經常在問的（de）一（yī）個問題（tí），為什麽我們企業的薪酬績效往往（wǎng）流於形式，沒有效果（guǒ）。關於（yú）企業在做薪酬績效的時候痛點和難（nán）點，我們www.17c谘詢十六（liù）年的管理谘詢經驗通過（guò）總（zǒng）結（jié）企業薪酬（chóu）管（guǎn）理存（cún）在的問題有如下幾點，幫助（zhù）企業從（cóng）根本上改變對薪酬（chóu）管理的認知。

　　第一、對薪酬績效的認知（zhī）錯誤

　　首先我們有（yǒu）沒有明確它在企業管理中的作用是什麽，你（nǐ）是把它當成付給員工的（de）一種報酬還是把它當成我們激勵的一種工具？還是把它當（dāng）成戰（zhàn）略層麵上的戰略實現（xiàn）和目標實現的管理工具或管理活動呢。這就取決（jué）於你（nǐ）所推行這個績效（xiào）的上遊對它的認（rèn）知（zhī）。

　　如果我們隻是把它（tā）當成（chéng）是一種付給員工的報酬，因為你來做事我付給你工資。因為（wéi）政（zhèng）府單位和政府（fǔ）政策的一些要求，要付給你這（zhè）個薪資水平。因為這個地區薪資（zī）水平的（de）環境因素（sù），所以要付給你這個工資。還有因為我要招進引（yǐn）進人才，要付給你這個工資。還有得為了避免和你發生勞資關係，付給你這個工資水平。

　　記得o8年和10年的時候（hòu）國家是沒有（yǒu）調整基本工（gōng）資（zī）的，但是在10年和11年短短1年裏漲了2次。10年的5月份調了（le）一次，11年（nián）的（de）元月份調整了一次三月份調整了一次。為（wéi）什麽會出現這（zhè）樣的情況，其實在（zài）10年調（diào）整的時候，政（zhèng）府政（zhèng）策是不做調整的。為什麽後麵（miàn）又調整了呢。就是因為10年（nián）富士康出現的跳樓現象，最低工資標準自己調整到了2200.附近的企業沒有辦法，也跟著調高了自己企業的最低工資水準。這就是根據市（shì）場調整（zhěng），這種調整是起不（bú）到什麽效果的。

　　如（rú）果我們把薪酬的設計（jì）看做（zuò）是激勵的管理工具，那（nà）麽我們在設計（jì）的時候就要采用另（lìng）外的方法。這樣才能真正（zhèng）體（tǐ）現我們員工的價（jià）值和企業的績效。我們經常講企業組織績效（xiào）或（huò）者企業的戰略（luè）目標和年度目標。如果要實現組織的年度目標、達成企業的戰略目標。最直接的就是你的激勵機製、激（jī）勵手段、激勵（lì）方法是怎麽（me）樣的。因為人是要激勵（lì）才（cái）能（néng）調動（dòng）和開發他（tā）的潛能。我們經常講（jiǎng）到的馬斯諾（nuò）層次理論也（yě）好、動機理論也好。人是有動機的，你的動機能不能拉（lā）動他調動他的動機。這才能在他實（shí）際工作中體現他最大的才能和價值。我們不管是（shì）薪酬也好，績（jì）效也好，股權激勵也（yě）好，隻有一個目的。充分的發揮員工的動機，調動（dòng）他的動機（jī）和積極性。是不是這個道理？所以薪（xīn）酬績效在企業管理中的作用是什麽，決定（dìng）了薪酬績效（xiào）在企業是不（bú）是流於形式（shì）有沒有效果。

　　第二、企業決策層對（duì）薪酬（chóu）績（jì）效的理解

　　前麵講到小型企業尤其是中小企（qǐ）業在做績效的時候，認為這是一種降工資的手段，或者約束人的一種手段（duàn）。所以說我們的很多管理人員會把它當做是一種淘汰（tài）人的方法。為什麽這麽講，因為我（wǒ）們在做谘詢的時候（hòu），遇到內地的企（qǐ）業，我們知道大部分內地的企業比沿海的（de）企業起步的比較晚（wǎn），管理各方麵（miàn）的完善意識和行為都會比沿海企業要落後，很多管理層都是業務層。有個企業領導層就說，有個人又不好辭退，找我（wǒ）們用個理由把他辭退，我要抓到他考核的問題點的時候，就把他（tā）幹掉他就沒有話講。通俗講他就是把績效當做了報複某個人的工具，或者（zhě）是管理約束人的一種（zhǒng）手段。這個是不對的，因為績效是激（jī）勵的方法和工具（jù）。這是管理層的認識，還有企業方的認識也是一樣，當他效益差營業額不高或者市場環境不好的時候。他就會跟我（wǒ）講，公司（sī）效益差員工工（gōng）資又這麽高產生（shēng）不了效益，你能（néng）不能幫忙做個績效方案。我們就會告訴他，那你這個（gè）方案我們做不了，他說為什（shí）麽，這不是你們的強項嗎。我說首先（xiān）你的出發點是錯的，按照這樣去做根（gēn）本做不了，做出來也（yě）沒有用。你的收入營業額在市場（chǎng）環境不好的時候偏高是很正常的，第二是你的（de）薪酬體係出了問題，不是你的績效方案出（chū）現了問題（tí）。因為你的薪酬體係與企業的效益沒有關聯。這裏涉及到另外一個薪點薪酬，這也是我（wǒ）們人力資（zī）源管理經常討（tǎo）論（lùn）的。所以企業決策層對薪酬績效的理解決定了薪酬績效在企業的（de）作用是什麽（me），決定它是否（fǒu）能體現一個（gè）很好的效益。

　　第三、忽視了行業的特色和產品的特色

　　特別是我們經常講的貿易（yì）行業，行業不同它在企業起到的效益也是不一樣的。比如說我們有的產品是靠集體一起完（wán）成的。如（rú）果個人的效益很高的話，就需要做到很細化。這些細化的工作（zuò）就不要很（hěn）專業的知識。比如小組計件個體拿工資的（de）人，這個存在個體的崗位係數薪點係數的問題，這個評價標準怎麽去設，往往是很細化的一個工（gōng）作。這個是設計的（de）問題，往往我們現場的（de）班組長和主管覺得操作很困難的時候，不想那麽痛苦。認（rèn）為和他們的出勤率和他們的品質有關係就可以了。那（nà）樣在評價的時候往（wǎng）往缺乏相（xiàng）對的（de）公平（píng）性，他們可能會選擇不斷的離職。所以我們在做薪酬績效管理的時候要（yào）考慮行業的特色和產品的特色。

　　第四、薪酬績（jì）效（xiào）管理推動者（zhě）的專業技（jì）能和知（zhī）識

　　薪酬績效如果流於形式起不到戰略高度（dù）的話，往往是我（wǒ）們設（shè）計人員的專業技能不夠。特別是我們談到的戰略薪酬和卓越績效，顛覆了我們做薪酬方（fāng）案和績效方案原來的模式和（hé）概念。卓越績效會涉（shè）及到很多層麵，第一就是戰略層麵，第二資源需求（qiú）層麵。它會考慮到（dào）很多方麵，他不單是人力資源、財務資源（yuán）、技（jì）術資源和自然資（zī）源。財務資源會考慮到（dào）設備的因素、自動化的因素、資金的因素（sù）。我們在（zài）做績效的（de）時候（hòu），大部分薪酬（chóu）設計人員不會考慮到這些方麵。所以（yǐ），在做卓越績效的時候，與現在（zài）的績效考核體係又完全是不同的，他會考慮到產品的因素、市場戰略的因素、品牌的的因素、戰略（luè）目標和戰略發展的因素，需要綜（zōng）合去考（kǎo）慮。所以他是整個一套係統，但是做戰（zhàn）略（luè）績效的時候它隻是延（yán）升到戰略薪酬（chóu）政策管理。所以（yǐ）在做戰略績效的時候更需要我（wǒ）們管理人員的專業能力和經驗（yàn）。

　　所以為什麽薪酬績效（xiào）為什麽流於形式以上企業薪酬管理存在的四點問題是主（zhǔ）要原（yuán）因（yīn）。企業做薪酬績效（xiào）出發（fā）點錯了，會直接導致薪酬設計不合理或實施（shī）過程中難以落地或（huò）者落地沒效果的情況。同時薪酬設計與管理和我們管理人員的知識水平和經驗也有很大的關係。隻有從（cóng）根本上認識到薪酬績效的根本目的，綜合多個維度係統設計薪酬績效（xiào），才（cái）能避免（miǎn）其流（liú）於形式。