當行業競爭白熱化，戰略管理如何助企業脫穎（yǐng）而出（chū）？

　　行業“白熱（rè）化”，企業困境凸（tū）顯

　　在當今商業世界，行業競（jìng）爭的激烈（liè）程度愈（yù）發白熱化（huà），企（qǐ）業在這片充滿挑戰的戰場上，正麵臨著前所未（wèi）有的生存與（yǔ）發展困境。從生物（wù）醫藥到農業，從（cóng）光伏到顯示領域，各個行業都在經曆著激烈的角逐。

　　以生物醫藥行業的A生物為例，據其2024年業績預減公告顯示，預計實現營業收入4.9億至5.2億元，同比減（jiǎn）少（shǎo）3.93%至9.47%，歸屬（shǔ）於上市公司股東的淨利（lì）潤為-2.00億元至-1.75億元，同比下降830.38%至739.09%。A生物曾因技術實（shí）力和產品創新被廣泛（fàn）看好，但如今卻陷入虧損的（de）泥沼（zhǎo）。這背後，醫療集采政策的推（tuī）進（jìn）和（hé）市場競爭的加劇是重要原因（yīn）。產品終端入（rù）院（yuàn）價格持續下滑，單機收入及產（chǎn）出率（lǜ）相應減少，拉低（dī）了整體收入水平。同時，公司在臨床免疫診斷和分子（zǐ）診斷等（děng）領域（yù）持續保持高額的研發（fā）支出，以期在產品（pǐn）和（hé）技術上實現（xiàn）突破，雖（suī）然這種戰略能夠增（zēng）強公司的技術優勢（shì），短期內卻削弱（ruò）了盈利能力。此外，各大聯營企業持續加（jiā）大在生物創新藥等領域的研發投入，導（dǎo）致公司確認對聯營企業的投資損失金額擴大（dà），也對公司淨利（lì）潤產生（shēng）了一定不利影響（xiǎng）。

　　農業領域的B企業也未能幸免。受國內外玉米產業市場競爭加劇及糧（liáng）食價格持續低迷的影響，B企（qǐ）業2024年1-9月實（shí）現營收28.81億元，同比下滑14.46%，淨利（lì）潤虧（kuī）損5.43億元，同比增加17.82%。第（dì）三季度實現營收2.99億元，同（tóng）比下滑60.27%，淨利潤虧損5.87億元，同比下滑40.09%，扣非淨利潤虧損6.16億元，同比（bǐ）下滑77.97%。玉米種子（zǐ）在B企業種子銷售額裏占比較高，在市場競（jìng）爭加劇的情況下，玉米種（zhǒng）子銷（xiāo）量同比下降，使得公司營業收入同（tóng）比減少。

　　光伏行業同樣競爭激烈，C企業和D企業兩大巨頭就專利糾紛“互掐（qiā）”。C企（qǐ）業認為D企業侵害其發明專利，向江蘇高院提起訴（sù）訟索賠10.58億元；D企業則回應稱索賠缺乏事實和（hé）法律上的依據。在這場專利糾紛（fēn）背後，是光伏行業近年來的供（gòng）需失衡造成的利（lì）潤率下滑。2024年1—10月，多晶矽價格平均下滑超過（guò）35%，矽片價格跌幅超過45%，電池片與組件的價格下（xià）滑（huá）幅度超過25%。C企業預計2024年虧損32億元到38億元，扣非淨利潤預虧50億（yì）元到56億元，主要原因是受光伏組件價格持續下降的影響，組件（jiàn）業務盈利能力（lì）下滑，導致全年經營業（yè）績出現虧損，同時計提（tí）了資產減值準備。

　　顯示行業的競爭（zhēng）也已（yǐ）白熱化，麵對周期（qī）性麵板價格下跌的影響，全行業從2022年進（jìn）入（rù）低穀期，直到2024年，麵板價格（gé）趨（qū）穩和新市場需求的出現，才讓顯示行業（yè）又回到了增長區間（jiān）。在如此激烈的競爭環境下，企業如何才能脫穎而出？答案就在（zài）於戰（zhàn）略管理。戰略管理能夠幫助企業（yè）在複雜多變的市場環境中，明確自身的競爭優勢和劣勢，有針對性（xìng）地製定競爭策略，建立靈活的應（yīng）變能（néng）力，促進組織內部（bù）的溝通與協作，從而在激烈的行業競爭中實現可（kě）持續發展（zhǎn）。

　　戰略管理：企業的“指（zhǐ）南針”

　　在行業競爭白熱化（huà）的背（bèi）景下，戰略管理就如同企業的“指南針”，為企業指引方向，幫助企業在複雜的市場環（huán）境中脫穎而（ér）出。戰略管理（lǐ）通過明確（què）方向、優化資源配置和應對變化等方式（shì），為企業提（tí）供了應對競爭挑戰的有效手（shǒu）段。

　　（一（yī））明確方向（xiàng），精準定位

　　戰略管理能夠幫助（zhù）企業深入分析內外部環境，從而明確（què）自身的（de）發展方向和（hé）市場定位（wèi）。通過（guò）SWOT分析等工具（jù），企（qǐ）業可以（yǐ）全麵了解自身的優勢、劣勢、機會和威脅，進而製定出符合（hé）自身實際情況的發（fā）展（zhǎn）戰略。例如，可口可樂公司在全球市（shì）場的拓展過（guò）程中，就充分運用了（le）戰略管理（lǐ）的（de）理念。它根據不同地區的市場需求（qiú）、消費習慣和文化差異，對市場進行了細（xì）致的劃分，並針對各個區域的特點進（jìn）行了有針對性（xìng）的市場（chǎng）定位。在亞洲地區（qū），由於當地消費者的（de）飲食習慣和消費觀念與其他地區有所不同，可口可樂（lè）將產品定位（wèi）為（wéi）較為清爽的果汁飲料，而非（fēi）傳統的碳酸飲料，這種靈（líng）活（huó）的（de）市場定位使得（dé）可口可樂在全球範圍內都取得了良好的市場反響（xiǎng）。通過明確的品牌定位和市場細分，可口可樂成功地滿足了不同消費者的（de）需求，鞏（gǒng）固了其（qí）在全球飲料市場的（de）領（lǐng）導地位。

　　（二）優化資（zī）源，高效運營

　　戰略管理可以幫助企業識別核心業務，集中資源發展（zhǎn）核心競爭力，提高運營效（xiào）率。通過對業務流（liú）程的優化和資源的合（hé）理配置，企業能夠消（xiāo）除無（wú）效環節，降低成本，提高生產效率和產品質量。以麥當勞為例，其（qí）通（tōng）過（guò）標準化、規（guī）模化的管理模式（shì），實現了全球範圍內（nèi）的快速擴張和盈利。麥（mài）當勞製定了統一的食品製作標（biāo）準和操作流程，確保了顧客在任何一家分店都能享受到相同口味和品質的快餐。同時，麥當勞還注重供應鏈管理，與全球（qiú）優（yōu）質供應商建（jiàn）立了長期穩定的合作關（guān）係，確保了食材的新鮮、安全和高品質。通過這些措（cuò）施，麥當勞實現了高效的資源配置和成本控製（zhì），提高了運營效率和市場競爭力。

　　（三）應對變化，抵禦風（fēng）險

　　在競爭激烈的（de）市場環境（jìng）中，市場變化日新月（yuè）異，企業麵臨著諸多風險和（hé）挑戰。戰略管（guǎn）理能夠使企業及時洞察市場變化，提前製（zhì）定應對策略，調整戰略方向，從而降低風險，保持競爭優勢。同時，戰略（luè）管理還可以（yǐ）幫助企業培養創新能力和（hé）學習能力，提升企業的核心競（jìng）爭力。以特斯拉為例，在汽車（chē）行業向（xiàng）電動汽車轉（zhuǎn）型的過程（chéng）中，特斯（sī）拉敏銳地捕（bǔ）捉到（dào）了市場變化的趨勢，提前布局電動汽車和儲能領域。通過持續的技（jì）術創新和產品研（yán）發，特斯拉推出（chū）了一係列具有創新性的（de）電（diàn）動汽車產品和儲能係統，不僅滿足了市場需求（qiú），還引領了行業（yè）發展的潮流。在（zài）麵對市場（chǎng）競（jìng）爭和政策（cè）變化等風險時（shí），特斯拉通過靈活調整（zhěng）戰略（luè）方向和業務模式，成功地抵禦了風險，保持了競爭優勢。

　　成功案例：戰略管理成就卓越

　　（一（yī））蘋果：創新驅動，差異化製勝

　　蘋果公司是運（yùn）用戰略管理實現差（chà）異化競爭的典範。自成立以來，蘋（píng）果始終將（jiāng）創新視為核心驅動力，致力於為用戶打造獨一（yī）無二的產品體驗。以iphoness為例，其簡潔時尚的設計、強大的性能以及流暢的操作係統，與市場上其（qí）他智能（néng）手機形成了鮮明對比。從第一代（dài）iphoness的推出，到如今iphoness16係列的不斷創（chuàng）新升級，蘋果始終（zhōng）引領著智能手機的發展潮流。

　　在設計方麵，蘋果追（zhuī）求極致（zhì）的簡約與美感，采用高檔的鋁合金和玻璃材料，打造（zào）出別具一格（gé）的外觀，不（bú）僅令（lìng）人賞心悅目，更在功能性上為用戶提供了極大的便利。在手機界麵設計上，蘋果堅持（chí）簡潔（jié）、高效的原則，確保用戶能夠輕鬆上手（shǒu），減少學習成本。在技術（shù）創（chuàng）新上（shàng），蘋果不斷引入前沿技術，如A係列芯（xīn）片（piàn）、FaceID等，確（què）保產品在性能和用戶體驗上（shàng）保持領先。

　　此外（wài），蘋（píng）果構建了完（wán）善的（de）生態係（xì）統，實現了硬件、軟件和服務的無縫連（lián）接。用戶可以在iphoness、ipads與Mac之（zhī）間輕鬆切換，享受如iCloud、AppleMusic等豐富的服務，極大地增強了品牌忠誠度。通過持（chí）續的創新和對用戶需求的深入挖掘，蘋果成功實施了差異化戰略（luè），在競爭激烈的智能手機（jī）市場中脫穎（yǐng）而（ér）出，贏得了高市場份額和消（xiāo）費者忠誠度（dù）。

　　（二）格蘭仕：成（chéng）本領先（xiān），規模擴張

　　格蘭仕則是通（tōng）過實施總成本領先戰略，在微波爐市場取得了巨大（dà）的成功。20世紀90年代初（chū），格蘭仕看準微波爐行業的發展潛力，果斷進入該（gāi）領域，並製定了以規模（mó）經濟為基礎的成本領先戰略。

　　格蘭仕抓住世界家電製造業向（xiàng）中國轉移的機遇，利用珠江（jiāng）三角洲地區勞動力成本低、配套產業（yè）齊全和優惠政（zhèng）策多的（de）優勢（shì），集中全部資源，專注（zhù）於微波爐的生產製造（zào）環（huán）節。通過不斷擴大生產規模，格蘭仕實現了單位成（chéng）本的降低，獲取（qǔ）了較高的市場占有率和利潤總額。在1996年，格蘭（lán）仕利（lì）用微波爐市場的高價格彈性，把產品價格普降40%，其銷量從1995年的20萬（wàn）台猛增為65萬台，增長（zhǎng）225%。

　　隨著規模的不（bú）斷擴大，格蘭仕的（de）成（chéng）本優勢（shì）愈發明顯，一大批規模（mó）小且產品（pǐn）無明顯差異的企業逐漸退（tuì）出市場。到2001年，微波（bō）爐生產廠家由200餘個（gè）減（jiǎn）少為20個，而格蘭仕的市場占有率則達到了驚人的76%。在2001年，格蘭仕的微波爐產銷量飆升到1200萬台，成為全球最大的專業化微波爐製造（zào）商，並連續多年蟬聯中國微波爐市場銷（xiāo）量及占有率第（dì）一的雙項桂冠。

　　為了進一（yī）步（bù）鞏（gǒng）固成本領先優勢，格蘭仕在供應鏈管理、生產效率（lǜ）提升等方（fāng）麵不斷優化。在供應鏈管理上，格蘭仕與供應商（shāng）建立了長期穩定（dìng）的合作關係，確（què）保原材料的穩定供應（yīng）和價（jià）格優（yōu）勢；在生產效率提升上（shàng），格（gé）蘭仕引入先進的生產技術和設備，不斷優化生產流程（chéng），提高勞動生產率。此外，格蘭仕還（hái）通過控（kòng）製營銷、管理等費用，降低了運營成本。憑（píng）借成（chéng）本領先戰略，格蘭仕成功排擠了競爭對手，搶占了大量市場份額，成為微波爐行業的領軍企業。

　　行動（dòng）起（qǐ）來，開啟戰略（luè）變革

　　在行業競爭白熱化的浪潮中，戰略管理無疑是企業突出重圍、實現可持續發展的關鍵所在。它為企（qǐ）業明確方（fāng）向，助力精準定位，優化資源配（pèi）置，提升運營效率（lǜ），同時讓企業具（jù）備應對變化、抵禦風險的能力。蘋果的創新驅動與差異化戰略，格蘭仕的成本領先與規模擴張，這些成功案例都有力地證明了戰（zhàn）略管理的強大力量。

　　對於（yú）正在激烈競爭中奮力前行的企業而言，重視戰略管理刻不容緩。它不是一項可有可無的任務，而是關乎企業生死存亡的核心要素。若您（nín）的企業在戰略管理方麵存在困惑，或渴望製定出更具競爭力的戰略，歡迎（yíng）隨時聯係我們。作為專業的戰略管（guǎn）理谘詢顧問，我們將憑借豐（fēng）富的經（jīng）驗和專業的知識，為您的企業量身定製（zhì）戰略管理方案（àn），助力您的企（qǐ）業在白熱化的競爭中脫穎（yǐng）而出，實現跨越式發展。