煙台集團子（zǐ）公司失控風險加劇？管控谘詢公（gōng）司如何構建穿透式管理體係？

　　煙台集團子公司失控風險現狀剖析

　　在經濟全球化和市場競（jìng）爭日益激烈的當下，集團化企業發展（zhǎn）模式愈發普遍（biàn），煙台（tái）集團作為地區經濟發展的重（chóng）要力量，在不斷拓展業務版圖的過程中，也（yě）麵臨著子公司管控的嚴峻挑戰。近年來，集團旗（qí）下子公司失控風險逐漸（jiàn）加劇，給集團的穩定運營和可持續發展（zhǎn）帶來了諸多不確定性。

　　以rk醫藥為例，這家總部位於煙台的醫藥服（fú）務方案提供商，業務（wù）領域涵蓋藥械流通、醫學診斷、數字醫療等。2021年，rk醫藥在年報中披露，因對未來期間經營管理（lǐ）未能（néng）達成一致，自當年1月1日始，對甘肅rk醫藥有限公司及其子公司、太原wk科技有限公司及其子公司、北京jkh醫療器械有限責任公司及其子公司失去控製；自2021年10月1日始，對鄭州ysj醫療科技有限公司（sī）及（jí）其子公司失去控製（zhì）。此次失控事（shì）件涉及多（duō）家子公司，對rk醫（yī）藥的財務狀況（kuàng）產生了重大（dà）衝擊。2021年，公司實現營業收入210.6億元，同比減少22.67%；實現歸屬淨利潤（rùn）1.31億元，同比減（jiǎn）少49.80%；實現歸屬扣除非淨利潤-2.29億元，同比減少高達375.91%。

　　從財（cái）務（wù）角度來看，子公司失控可能導致資金挪用、賬目混亂、資金鏈斷裂等問題（tí），進而引（yǐn）發巨額虧損。據一項針對100家出現（xiàn）子公（gōng）司管控問題的集團企業研究發現，其中有超過60%的企業因子（zǐ）公司財務失控（kòng），導致集團整體財務狀況惡化，平均每（měi）家企業（yè）的直接經（jīng）濟損（sǔn）失高達數千萬元。在戰略層麵，失控的子公司可能會偏離集團整體（tǐ）戰略方向，自（zì）行其是地開展業務，導致（zhì）集團資源錯配（pèi），在關鍵（jiàn）業務領（lǐng）域的投入不足，使集團在市場競爭中錯失發展良機，逐漸失（shī）去競爭優勢。相（xiàng）關市場調研（yán）發現，約30%的集團企業因子公（gōng）司戰略偏離，導（dǎo）致集團市場份額在短（duǎn）短兩（liǎng）年內平均下降了15%。

　　子公司的不當行為還可能嚴重損（sǔn）害（hài）集團的聲譽。一旦子公司出現產品質（zhì）量問題、違規經營等負麵事件，將引發社會公眾對整個集團的信任危機（jī）。據研究表明，因子公司負麵事件引（yǐn）發（fā）的（de）集團（tuán）聲譽受損案例中，有近（jìn）70%的企業在事件發生後的一年內，品牌知名度（dù）下降了20%以上，市場份額也（yě）隨之大幅下滑。從集團內部管理來（lái）看，子公司失控會引發管（guǎn）理上的混亂，各部（bù）門之間職（zhí）責不清、溝通（tōng）不暢，工作效（xiào）率低下。同時，員工對企（qǐ）業的發展前景感到迷茫，人才流失現（xiàn）象加劇（jù）。統（tǒng）計顯示，在子公（gōng）司失控（kòng）的企業中，員工（gōng）離職率比正常企業高出30%-50%。

　　子公司失控原因（yīn）深度挖掘

　　煙台集團子公司失控風（fēng）險加（jiā）劇，其背後有著（zhe）多方麵深層次的原（yuán）因。

　　從治（zhì）理結（jié）構來看，不完善（shàn）的治理結構是導致子公司失（shī）控的重要因素之一。部（bù）分子公司存在股權結構（gòu）不合理的情況，例如國有股權一股獨大，使得（dé）中小股東的監（jiān）督作用難以有效發揮，股東會難以對公司重大決策形成有效的製衡（héng）機製。在一些國企子公司中，國有股權占比超過80%，中小股東在股東會上幾乎沒有話語權，這就為內部人控製提供了條件，容易導致子公司決策偏離集團整體利益。董（dǒng）事會的（de）獨立性（xìng）和（hé）專業性（xìng）也存在不足，內部董事占比較高，獨立董事難以真正發揮監督和獨立決策的作用。有的子公司（sī）董事會成員（yuán）中，內部董事占（zhàn）比高達70%，獨立董事往往因為缺乏足夠的信息和資源，無法對公司重大事項進行深入（rù）了解和有效監督，使得董（dǒng）事會在麵對一些重（chóng）大決策時，可能會受到管理層的不當影響，從而做出不利於集團整體發展的決策。

　　管控（kòng）體係方（fāng）麵存在的漏洞也不（bú）容忽視。在戰略管控（kòng）上，集團總部與子公司之間的戰略協同性不足，子公司缺乏對集團整體（tǐ）戰（zhàn）略的深入理解和有效執行（háng）。集團製定（dìng）了向新興產業轉型的戰略，但部分子公司由（yóu）於自身業（yè）務慣（guàn）性和短期利益的（de）考慮（lǜ），仍然將主（zhǔ）要資源投入到傳統業務中，導致集團戰（zhàn）略無法有效落地，錯失市場發展機遇。財務管控的不到位，導致資金使用效率（lǜ）低下、財務信息失真（zhēn）等問題。一些子公司存（cún）在資金挪用、違規擔保等現象（xiàng），集團總部卻（què）未能（néng）及時發（fā）現和（hé）製（zhì）止。有的子（zǐ）公司私自將大量資（zī）金用（yòng）於高風險的投資項（xiàng）目，而未向集團總部報（bào）備，最終導致投資失敗，給（gěi）集團帶來巨大的財務損失（shī）。同時，集團對一些子公司的財務審計流於形式，未能及時發現其財務報表中的虛假信息，使得問題（tí）不斷積累（lèi），最終引發子公司財務危機。

　　信息溝通不暢在子公司失控問題中也起到了推波助瀾的作用。一方麵，集團總部與（yǔ）子公司之間缺乏有效的信息共享平台和溝通機製，導致信息傳遞不及時、不準確。在市場出現重大變化時（shí），子（zǐ）公司未能及時將相關信息反饋給集團（tuán）總部，使得集團總部無法及時做出戰略（luè）調整，從而在市場（chǎng）競爭中處於被（bèi）動地位。另一方麵，子公司（sī）內部各部門之間也（yě）存在信息壁壘，協同效率低下。研發部門與銷售部門之間信息溝通不暢，導致研發出的產品不符合市場需求，產品滯銷，嚴重影響了子公（gōng）司的經濟效益。

　　企業文化差異也是一個容易被忽視但卻非常（cháng）關（guān）鍵的因素。當集團通過並購等方式擴（kuò）張子公司時，不同企業之（zhī）間原有的文化差異如果不能得到有效融合，就容易引發衝突。被並購的子公司可能對新的企業文（wén）化存在抵觸情（qíng）緒，員工之間難以形（xíng）成凝聚力和認同感，工作積極性受挫。原本注重創新和自由的互（hù）聯網子公司被傳統製造業集團收購後，由於新的（de）企業文化強調層級和紀律，導致子公司員工感到（dào）壓（yā）抑，創新（xīn）活力受到抑製（zhì），優秀人才紛紛流失，企（qǐ）業的發展陷（xiàn）入困境。

　　穿透式管理體係：破局之道

　　麵對煙（yān）台集團子公司（sī）失控風險加劇的困境，構建穿透式管理體係成（chéng）為（wéi）破局的（de）關鍵所在。穿透式管（guǎn）理體係，是一種打破傳統管理層級和部門壁壘，實現對企業運營全方位、深層次掌（zhǎng）控（kòng）的創新管理模式。它猶如為企業裝上了透視鏡，能夠深入到組織的每一個角落，洞察管理的根本（běn）層麵，從而更加全麵地控製組（zǔ）織的運作。

　　穿透式管理體係具有諸多顯著特點。它強調（diào）全（quán）麵性，對企業的戰略規劃、組織結構、人（rén）力資源、財務管理、生產運營等各個方麵進行全麵管理和控製，不放過（guò）任何一個可能影響企（qǐ）業發展（zhǎn）的環節。在財務管理上，不僅關注子公司的（de）財務報表數據，還（hái）深入了解其資金流向、成（chéng）本結構等細節，確保財務信息的真實性和可（kě）靠性。係統性也是其（qí）重要特點之一，它將企業的各個部門和員工（gōng）緊密聯係在一起，形成一個相互依存（cún）、相互支持的有機係統。通過（guò）各個層次之間的協（xié）作和信息共享，實現對企業運營的全麵掌控和優化（huà），使企業的決策能夠迅速傳（chuán）遞並得到有效執行。在項目推進過程中，研發、生產、銷售等部門能夠實時溝通協作，根據（jù）市場需（xū）求和項目進展及時調整策略，提（tí）高項目的成功率。

　　實時性和協同性（xìng）同樣不可或缺（quē）。穿透式管理體係（xì）強調信息的實時共享和協同工作，通過建立高效的信息係統，能夠快速（sù）收集和（hé）分析（xī）數（shù）據，使企業能夠根據市場變化及（jí）時做出決策。各部門和員工之間建（jiàn）立了良好的溝通和協作機製，實現了信息的無縫對接（jiē），大大提高了企業的管理效率和績效。在市場出現突發情況時，企業能夠迅速整合各方（fāng）資源，做出應對措施，搶占市場先機。

　　穿透式管理（lǐ）體係在解（jiě）決子公司失控問題上具有獨特的優勢。它能夠打破管理壁壘，使集團總部與子公司之間的溝通更加順暢，信息傳遞更加及時準確（què）。通過建立統一的（de）信息共享平台（tái），集團總部可以實時掌握子公（gōng）司的運營情況，包括財務狀況、業務進展、市場動態等，從而及（jí）時（shí）發現問題並采取相應（yīng）的措施。當子公司的某個項目出現進度滯後的情況時，集團總部可以（yǐ）通過信息平台迅（xùn）速了解原因，並協調相關資源幫助子公司解決問題，確（què）保項目順利推進。

　　增強信息透明度也是其重要作用之一。在穿透式（shì）管理（lǐ）體係下，子公司的各項經營活動（dòng）都處於（yú）透明狀態，集團總部和其他相關部門能（néng）夠清晰地了解子公司的運作情況（kuàng），減少了信息不對（duì）稱帶來的風險。這不僅有助於集團總部對子公司進行有效的（de）監督和管理，還能夠增強子公司管（guǎn）理層的責任感和自律性，促使其更加規範地運營企業。如果子公（gōng）司存在違規操作的行為，集團總部能夠第一時間發（fā）現並進行糾正，避免問題進一步擴大。

　　提升協同效率是穿透式管理體係的又一重要優勢。它促進了集團內部各部門之間、總部與子公司之間的協同合作，使各方能夠圍繞集團的整體戰略目標，形成強大的合力（lì）。在麵對市場競爭時，集（jí）團（tuán）能夠（gòu）迅速整合資源，發揮各子公司的（de）優勢，共同應對挑戰，提高集（jí）團的整體競（jìng）爭力。在開拓新市場時，銷售子公司可以與研發子公司緊密合作（zuò），根據市場需求反（fǎn）饋及時調整產品研發方向，生產子公司則根據研（yán）發成（chéng）果迅速組織生產，各子公司協同（tóng）作戰，提高市場開拓的（de）成功率。

　　穿透式管理體係通過其全（quán）麵性、係統性、實時性和協同性等特點，打破管理壁壘，增強信息透明度，提（tí）升協同效率，為解決煙台集團（tuán）子公司失（shī）控問題提供了有力的解決方案，是集團實現可持續發展的重（chóng）要保障。

　　構建穿透式管理體係的實操步驟（zhòu）

　　（一）明確（què）戰略與管控模式

　　結合煙台集團的實際情（qíng）況，深入分析各子公司的業務（wù）特點、市場環境以（yǐ）及集團的（de）整體戰（zhàn）略目標，確定合適的管控模式。若子公司業務相（xiàng）關性高、對集團（tuán）戰略影響重（chóng）大，可采用運營（yíng）管控模式，集團總部深度參與子公司的戰略（luè）規劃、生產運營、財務管理等各個環節，確保子公司的發展緊密圍繞集團戰略方向。像（xiàng）華為集團，對核心技術研（yán）發（fā）子公司采用運營管控模式（shì），總部統（tǒng）一調配研發資源，製定技術路線，使得子公司在5G技術研發等方麵緊密協同，助力華為在全球通信技（jì）術領域（yù）取得領先地位。若子公司業務相對獨立，市場變化快速，可（kě）選擇戰略管控模式，集團總部主要負（fù）責（zé）製定（dìng）戰略規劃、把控重大投資決策、協調資源配置等，給予子公司一定的自主經營權，使其能夠根據市場變化迅速調整經營策略。如海爾集團，在多元化發展過程中，對眾多不同業務領域的子公司采用戰（zhàn）略管控模式，各子公司在（zài）集團戰略框架下，自主開拓市場，不斷創新（xīn），實現了集團整體的持續增長。對於一（yī）些非核心業務或財務狀況不穩定的子公司，可采用財務管控模式，集團總部重點關注子公司的財務指標和投資（zī）回報（bào），通過財務監控來實現對（duì）子公司的管理。通過明確戰略與管控模式，使子公司的目標與集團戰略緊密一致，為穿透式管理（lǐ）體係的構建奠定堅（jiān）實基礎。

　　（二）完善組織架構與（yǔ）職責劃分

　　對煙台集團的組織架構進行全麵優化，打破傳統（tǒng）的層級式結構，減少管理層級，建立扁平化的組織架構，提高信息傳遞效率和決策速度。明確（què）界定集團總（zǒng）部、子公司以（yǐ）及各部門之間（jiān）的（de）職責權限，製定詳（xiáng）細的崗位說明書，確（què）保每個崗位的職責清晰、權力明確，避（bì）免職能交叉與空白。例如，在（zài）一家多元化經營的集（jí）團企業中，通過（guò）重新梳理組織（zhī）架構，將原本分散在不同部門的市（shì）場調研職能集中到一個（gè）專（zhuān）門的市場研究中心，明確其職責是為集團所有子公司提供市場趨勢分析、競爭對手（shǒu）研究等服務，同時賦予其相應的資源調配權力，使得市場（chǎng）調研工（gōng）作更加專業、高效，為子公司的業（yè）務決策提供了有力（lì）支持。建立健全的溝通協調機製，加強集團總部與子公司之間、子公（gōng）司內部各部門之間的溝通協作，定期召開跨部門會議、建立項目協調小組等，及時解決工作中出現的問題，確保管（guǎn）理工（gōng）作的高效執行。

　　（三）搭建高（gāo）效信息溝通平台

　　充分利用（yòng）數字化手段，建立集團統一的信（xìn）息係統，整合（hé）財務（wù）、人力資源、生產運營、市（shì）場營（yíng）銷等各個業務領域的（de）數據，實（shí）現實（shí）時數據共（gòng）享與業務協同。采用企業資源計劃（ERP）係統，將集（jí）團（tuán）內各子公司的業（yè）務流程納入統一的管（guǎn）理平（píng）台，使（shǐ）得集團總部能夠（gòu）實時掌握（wò）子公司的訂單處理、生產進度、庫存狀況等信（xìn）息，便於及時做（zuò）出決策。引入大數據分析技術，對海量的業（yè）務數據進行挖掘和分析，為管理決策（cè）提供（gòng）數據支持。通過分析銷售數據（jù），了解市場需求的變化趨勢，為產品研發和市場營（yíng）銷策略的製（zhì）定提供（gòng）依據；通過分析財務數據，發現潛在的財（cái）務（wù）風險，及時采取措施進行（háng）防範。加強信息安全管理，建立完善的信息安全防護體係，確保（bǎo）數據的保密性、完整性和可用性。采用加密技術、訪問控製、數據備（bèi）份等措（cuò）施，防止信息泄露和數據（jù）丟失，保障信息溝通平台的穩定運行，打破信息孤島（dǎo），確保信息能夠及時、準確地在集團內部（bù）傳遞（dì）。

　　（四）強化監督（dū）與風險預（yù）警機（jī）製

　　建立健全內部審計、風險管理等監督體係，加強對集（jí）團及子公司各項業務（wù）活動的監督檢查。內部審計部門要定期（qī）對子公（gōng）司的財務狀（zhuàng）況、內部控製製度執（zhí）行情況進行審計，及時（shí）發現（xiàn）問題並提出整改建議。風險（xiǎn）管理部門要全麵識別和評估子公司麵臨的各類風（fēng）險，包括（kuò）市（shì）場風險（xiǎn）、信用風（fēng）險、操作風險（xiǎn）等（děng），製定相應的風險應對策略。運用大（dà）數據（jù）和人工智能（néng）技術，對重大（dà）風險進行實時監（jiān）測預警。通過建立風險評估（gū）模型，設定風險預警指標，當風險指標超過閾值時，係（xì）統自動（dòng）發（fā）出預警信號，提醒管理（lǐ）層及時采取措施進行應對。在金融領（lǐng）域，一（yī）些金（jīn）融集團利用大數據和人工智（zhì）能技術，對客戶的信用風險（xiǎn）進行實時監（jiān）測，通過分析客戶的交易行為、財務狀況等多維度數據（jù），及時發（fā）現潛在（zài）的（de）違約風險，提前采取風險防範（fàn）措施，有效降低了不良貸款率（lǜ）。建立風險責任追究製度，對因管理不善導（dǎo）致（zhì）風險事件發（fā）生的相關責任人進行嚴肅問責（zé），強化管理層（céng）的風險意（yì）識和責任（rèn）意識。

　　（五）培育統一企業文化

　　通過開展豐富多彩（cǎi）的文化活動、組織員工培訓等方式，傳播集團的價值觀和理念，增強子公司員工對集（jí）團的歸屬感與認同感。舉辦企（qǐ）業文化節，通過文藝演出（chū）、知（zhī）識競賽、團隊拓展等（děng）活動，讓員工在參與中深入了解集團（tuán）的文化內涵；開展（zhǎn）新員工入職培訓，將企業文化作（zuò）為重要培訓（xùn）內容，幫助（zhù）新員工快速融（róng）入集團文化。加強集團與子公司之間、子公司之間的文化交流，促進文（wén）化融合。組（zǔ）織子公司之間的經驗（yàn）分享會、文（wén）化交流活動，讓不同子公司的員工相互學習、相互借鑒，共同傳承和發展集團文化。樹立文化標杆，表彰在踐行集團文（wén）化（huà）方（fāng）麵表現突出的團隊和個人，發揮榜樣的示範引領作用，帶動全體員工積極踐行集團文化（huà），使集團文化（huà）成為凝聚（jù）員工、推動企業發展的強大精神力量。

　　穿透式（shì）管理體係實施案（àn）例借鑒

　　眾多企業在構建穿透式管理體係方麵已經取得（dé）了顯著成效，他們的成功經驗值得煙台（tái）集（jí）團借鑒。

　　中（zhōng）國鐵（tiě）建在構建穿透式管控（kòng）體（tǐ）係方麵做出了積極探索。在組織架構優化上，減少管理層級，增加項目管理的扁平化，設立直接對接現場的項目管理團隊（duì），確保決策層能夠迅速掌握一線情（qíng）況，及（jí）時（shí）調整（zhěng）施（shī）工方案。在重慶軌道交通15號線的建設中，每個（gè）關鍵施工（gōng）環節都設立（lì）了專項工作組，由經驗豐富的工程師負責，直接對總承包部匯報，實現了管理鏈條的短平快。同時，搭建（jiàn）信息化管理平台，實現項目數據的實（shí）時采集、分析和共享。通過該平台，項目（mù）管理人員可以遠程監控施工進度、質量、安全（quán）等關鍵（jiàn）指標，及時（shí）發現並解決潛在問題。平台還（hái）具備智能預警功能，對於可能超期（qī）或超出預算的項目環節，提（tí）前發出預警，為決策提（tí）供有力支持。通過這些舉措，項（xiàng）目管（guǎn）理的決策效率和（hé）執行效率得到顯著提（tí）升，施工（gōng）計劃調整更加靈活，資源配置更加合理，確保了（le）項目按照既（jì）定目標順利（lì）推進。施工質量也得到有效控製，標（biāo）準化作（zuò）業流程和定期培訓提升了施工人員的專業水（shuǐ）平，減少了質量事故的發生，定期的質量檢查和安全巡查（chá）確保了工程（chéng）質量符（fú）合設計要求。

　　中國一汽在數字化轉型過程中，通過“全域（yù）數據實（shí）時在線”策略，構建多模態數據治理體係，打通研發、生產、供應（yīng）鏈到用戶的全鏈路數據（jù）孤島（dǎo）。以訂單交付（fù）(OTD)係統為例，平台通過“超級MBOM中心”實現研發數據（jù）100%自動轉化為生產指令，誕生了001號數字員工，連接700餘家供應商構建數字（zì）孿生供應鏈，最終將交付周期縮短至15.9天（tiān），較行業快25%。集團穿透（tòu）式（shì）管控體係(POM)通過“業務流-數據流（liú）-風控流”三維（wéi）聯動，將風險管控細化至業務末梢。這使得企業能夠實時掌握（wò）供應鏈的（de）動態（tài），及時調（diào）整生產和供應計劃，有效降低了庫（kù）存成本和供應風險，提高了（le）企業的運營效率（lǜ）和市場響應能力。

　　當然，這些企業在實施穿透式管理體係過程中也（yě）並非一帆風順。例如，在數據安全和隱私保護方麵，隨著數據的集中（zhōng）和共享，麵臨著更高的風險，需要投入大量（liàng）資源加強信（xìn）息安全防護。組織變革過程中，也會遇到員工觀念轉變困難、部門利益衝突等問（wèn）題。但他們通過加強信（xìn）息安全技術（shù）研發和管理、開展員工培訓和溝通等方式，有效解決了這些問題，保障了（le）穿透式管理體係的順利實施。

　　行動（dòng）起來，化解風險

　　穿透式（shì）管理體係作為應對煙台集（jí）團子公司失控風險（xiǎn）的有（yǒu）力武器，從戰略規劃到組織架構，從信息（xī）溝通到監督預（yù）警，再到企業文化融合，全（quán）方位為集團管控提供了科學、高效（xiào）的解（jiě）決方案。它能夠打破傳統管理模式的弊端，實現對企業運營的深度掌控，有效降低子公司失控風險，提升集團整體競爭力。

　　在當今競爭激烈的市場環境下，企（qǐ）業不應再對潛在的風險視而不見（jiàn），而應積極行動起來，借鑒成功企業的經驗，結合自身實際情況，構建適合（hé）自己（jǐ）的（de）穿（chuān）透式管理（lǐ）體係。如（rú）果您在子公司管控方麵正（zhèng）麵臨（lín）挑戰（zhàn），渴望找到有（yǒu）效的解決辦法，歡迎隨時聯係我們。作為專業的管控谘詢公（gōng）司，我們擁有豐富的經驗和專業的（de）團隊，將（jiāng）為您量身定製穿透式（shì）管理體係解決方案，助力您的企業化解風險，實現可持續發展（zhǎn）。