集團子公司各自為政（zhèng），廣州集團管控谘詢公司如何統合戰（zhàn）略執（zhí）行？

　　子公司“各自（zì）為政”：集團發展的絆腳石

　　在集團企業不（bú）斷發展壯大的進程中，旗下子公（gōng）司各自為政的情況屢（lǚ）見不鮮（xiān），已然（rán）成為阻礙集團持續前（qián）行的一塊巨石。在戰略實施層麵，當集團精心製定了進軍新興市場、開拓新（xīn）業務領域的宏偉戰略時，部分子公司卻僅僅著眼於自身短期的業（yè）績增長（zhǎng），對集團戰略置若罔（wǎng）聞，依舊將大量的人力、物力和財力（lì）資源傾注於傳統（tǒng）業務（wù），導致集團在新興市場的布局嚴重滯後，錯（cuò）失了搶占市場先（xiān）機的黃金時期，就如同某集團製定了向新興（xìng）市場拓展的整體（tǐ）戰略，然而部分子公（gōng）司卻因過於關（guān）注自身短期利益，繼續將大量資源投入到成熟但增長緩慢的傳（chuán）統市場，導致（zhì）集團在新（xīn）興市場的布局嚴重滯後，錯（cuò）失了（le）最佳發展時機。

　　資源利用（yòng）上，各自為政的子公司（sī）也會造成（chéng）極大的浪費。不同子公司為了自身業務發展，各自搭建獨立的研發、營銷和生（shēng）產體係，導致資源分散，無法形成規模（mó）效應。比如在研發環節（jiē），各子公（gōng）司可能都在進行類似的技（jì）術研（yán）發，但由於缺乏溝（gōu）通協作，不（bú）僅耗費大量資金和人力，研（yán）發成（chéng）果也（yě）無法在集團內廣泛應（yīng）用，降低了集團整體的創新效（xiào）率和競爭力。以一家多元化經營（yíng）的大型集團為例，旗下的子公司C和子公司D都在進（jìn）行人工智（zhì）能相關技術的研發，但由於彼此缺乏溝通與協作，不僅投入了雙（shuāng）倍的研發資金、人力和時間成本，研發成果也因無法共（gòng）享與整合，難以在（zài）集團內廣泛應用，大大降低了集（jí）團整體的創新效率和競爭力。

　　集團（tuán）企業的一大優勢是各子公司協同發展，產（chǎn）生“1+1>2”的協同效應。可一旦子公司各自為政，這種協（xié）同效應便無從談起。在市場營銷（xiāo）方麵，各子公司各自為戰，推出的產品和服務缺乏統一規劃與協同，不僅無法形成強（qiáng）大的品牌合力，還可能導致市場定（dìng）位混亂，讓消費者對（duì）集團品牌產生困（kùn）惑（huò），削弱了集團在市場中的整體競爭力。例如，某集團旗下的多家子公司都在推出智能家居產品，但由於缺乏（fá）協同，產（chǎn）品功能（néng）、設計風格、宣傳口（kǒu）徑各不相同，消費者在選擇時感到十分困惑，難以形成對集團智能家居品牌的統一認知，這無疑影響了產品的市場推廣和銷售。

　　追根（gēn）溯源：探尋（xún）問題成因

　　子公司各自為政的（de）現象對集團發展造（zào）成了諸多阻礙，而深入剖析其背後的成因，主要體現在管控模式不合理、溝通與協（xié）作機製缺失以及利益分配不均這幾個關鍵方麵。

　　（1）管控模式不合理

　　管控模式是集（jí）團（tuán）對子公（gōng）司管理（lǐ）的基礎框架，其（qí）合理性直接影響子公司的行為。目前常見的管控（kòng）模式包括集權型、分權型和混合型，而每種（zhǒng）模式若運用不（bú）當，都可能引發子公司各自為政的問題。

　　集權型管控模式下，集團總部對下屬子公司（sī）的決策、運營等各個方麵（miàn）都進行嚴格把控。雖然這種模式在一定程度上能夠保（bǎo）證集團戰略的一致性（xìng）和資源的集中調配（pèi），但過度集權會導致子公司缺乏自主決策權，難（nán）以根據市場變化快速做（zuò）出反應。例如，在市（shì）場需求（qiú）突然變（biàn）化時，子公司需（xū）要層層上報審批才能調整生產計（jì）劃，這往往會錯失最佳時機，久而久之，子（zǐ）公司可能會為了自（zì）身業務的靈活性（xìng），在一些（xiē）決策上自行其是，出（chū）現“各自為政”的現象。某集（jí）團在集權管控下，子公司在拓展新業務時，需等待總部冗長的（de）審批流程，錯（cuò）過市場先機（jī），此（cǐ）後子公司便私下開展類似業務，導（dǎo）致（zhì）與集團戰略（luè）脫節。

　　相反，分權型管控模式給予子公司較大的自主權，子公司在戰略製定、業（yè）務拓（tuò）展、資源分配等方（fāng）麵有（yǒu）更多的決策權。這種模式能激發子公司的積（jī）極性和創新能力，但如果缺乏有效的監督和約束（shù）機製，子公司可能會過於追求自身（shēn）利益最大化，忽視集團整體戰略目標（biāo）。比如，一（yī）些子公司為了追（zhuī）求短期業績，可能會盲目投資一些與集（jí）團整體戰略不符（fú）的項目，導致資源分散，損害集團整體利益。曾有集團旗下子公司（sī）在分權（quán）模式下，未經充分（fèn）評估（gū）便投（tóu）資高風險項（xiàng）目，雖（suī）短期內業績提（tí）升，但項目失敗後給集團帶來巨（jù）大損失。

　　而混合型管控模式雖然試圖平（píng）衡集權（quán）與分權，但如果在實際操作中不能明確劃分集（jí）團總部與子公司的權責邊界，也容易（yì）引發管理混亂，使得子公司在決策時無所適從，或者趁機鑽空（kōng）子，導致各自為政的（de）局麵（miàn）。像有的集團采用混合型管控，在重大投資（zī）決策上，總部與子公司職責不清（qīng），出現互相推諉（wěi）或（huò）爭（zhēng）權的情況，影響集團戰略執行。

　　（2）溝通與協作機製缺失

　　在集團企業中，順暢的溝通和高效（xiào）的（de）協（xié）作是實現協同發展的關鍵。然而（ér），許多集團內部存在信息傳遞不暢（chàng）的問題。不同子公司之間（jiān）、子公司（sī）與集團總部之間，可能由於層級過多、溝通渠道不暢通等（děng）原因，導致信息在傳遞過程中出現延誤、失（shī）真。例如，集團總部製定了新的市場推廣策略，需要各子公司配合執行，但由於信息傳遞不（bú）及時，部分子公司未能及時調整市場策略，仍然按照舊有（yǒu）方式運作，這不（bú）僅影響了集團（tuán）整體的市場推廣效果，也使得子公司之間的協作出（chū）現脫節。某集團新的促銷方案因溝通（tōng）不暢（chàng），部分子公司未及時執行，導致市場反應不佳，各子公司（sī）還互相指責。

　　同時，部門間缺（quē）乏協作平台（tái）也是一個突出問題。各子公司（sī）往往更關注自身（shēn）的業務目標和業績，缺乏跨部門合作（zuò）的動力和機製。在（zài）麵對（duì）一些需要多個子（zǐ）公司共（gòng）同（tóng）參（cān）與的項目時，由（yóu）於缺乏有效的協作平台，各子公司之間難以進行有效的溝通和協調，導致項目進展緩慢，甚至失敗（bài）。例如，在開發（fā）一款（kuǎn）新產品時，研發子公司、生（shēng）產（chǎn）子（zǐ）公司和銷（xiāo）售子公司之間如果缺乏協作平台，就可能出現研發與市場需求脫節、生（shēng）產進度與銷售計劃不匹配等問（wèn）題，使得整個項目無法（fǎ）順利推（tuī）進，也無法實現集團內部的協同（tóng）效應。某大型集團開發新產品，因子公司間無有效協作（zuò）平台，產品研發滯後，上市（shì）後又因生產、銷售（shòu）銜接問題，導致市場份額遠低於預期（qī）。

　　（3）利（lì）益分配不均（jun1）

　　利益分（fèn）配是影（yǐng）響子公司行為的重（chóng）要因素。當子公司認為自（zì）身在集團利益分配中所得份額不合理時，就可能會（huì）為了追求自身利益（yì）最大化而采取一些不利（lì）於集團整體利益（yì）的行為。例如（rú），在利潤分配上，如果集團總（zǒng）部（bù）過於傾向某些子公司，導致其他子公司獲利較少，這些子公司可能會覺得自己的努力沒有得到應有的回報，從而在後續的經營中減少對集團整體戰略的（de）支持（chí），轉而將更多的精力和資（zī）源投入到能夠為自身帶來（lái）更多利益（yì）的業務中。某集團利潤分配向（xiàng）核心子公（gōng）司傾斜，其他子公司積極性受挫（cuò），不（bú）再配合集團戰略（luè），自行開展（zhǎn）業務。

　　此外，在資源分配方麵，如（rú）果集團總部不能公平合（hé）理地分配資源，一些子公司可能會因為資（zī）源短缺而無法充分（fèn）發展自身業務，進而對集團產（chǎn）生（shēng）不滿。這種不滿（mǎn）情緒可（kě）能會促使子公司在資源獲取上采取一些不正當手段，如與其他子公司爭奪有限的（de）資源，或（huò）者（zhě）私自挪用集團（tuán）資源等（děng），這無疑會（huì）加（jiā）劇集團內部的矛盾，破壞集團的整體協作氛圍，導致子公司各自為政的現象愈發嚴重。比（bǐ）如，集團在（zài）資金、人力等資源分配上不均，部分子公司為獲取更多資源，不惜與其他子公司（sī）惡性競爭，影響集團和諧與戰略推進。

　　他山之（zhī）石：成功案例帶來的啟示

　　在解決子公司各自為政問題上，不少企業（yè）已經做出了成功示範，為其他集團企業提供了寶貴的經驗借鑒。

　　某大（dà）型國有石油集團公司在發展過程中，由於旗下子（zǐ）公司背景複（fù）雜，涵蓋國有企業和民營企業，各（gè）子公司有著（zhe）不同的特點和管理模式，導（dǎo）致集團管控難（nán）度極大。子公司各自為政現象嚴（yán）重，在資金管控、戰略（luè）執行等方麵存在諸多問題，嚴（yán）重影響了集（jí）團的（de）整體運營效率和效益。

　　為解決這些問題，該集團首先明確了戰略目標，製定了清晰的集團發展戰略，並根（gēn）據各子公司的業務特點和優勢，為其確定了在集團戰略中的定位和（hé）發展方向，使得（dé）子公司清楚了解（jiě）自身的發展路（lù）徑與集團整體目（mù）標的契合點。

　　在組織架構優化方麵，針對不（bú）同性質的子公司采取了差異（yì）化的管（guǎn）控模式（shì）。對民營性質的子公司實行（háng）資金管控，重點（diǎn）關（guān）注其投融資使用情況，減少對具體經營運作管理（lǐ）的（de）幹涉，同時增加董事會、監事（shì）會規模，明確例（lì）會製度，清（qīng）晰劃分集團總部與子公司之間的權、責、利關係，保障管控模式的有效性。對央企性質的直屬子公司實行全麵管控，涵蓋財務管理、用（yòng）人方式、主（zhǔ）營業務、評價方案、薪酬設計等方麵，同時適當削（xuē）減“三會製度”的規模，以降低管理成本。對準備上市的子公司，建立、健全法人治理結構（gòu），堅持獨立董事（shì）會原（yuán）則，便於公（gōng）眾對企業資（zī）金使用情（qíng）況的全麵了解，促進企業融資。

　　通過這些措施（shī），該集團成功（gōng）實現了對（duì）子公司的有效管控，提升（shēng）了集團整（zhěng）體的運營效率和競爭（zhēng）力，不僅降低了管理成本，還使得各子公司在集團戰略的引領下協同發展（zhǎn），取得了顯著的經濟效（xiào）益和社會效（xiào）益。

　　又如寧（níng）德市城建集團（tuán），針對旗下子公司（sī）單兵作戰、各（gè）自為政的情況，秉持（chí）集團“一盤棋”理念，從集團層麵推動各業務板塊之間、權屬企業之間協同發展、合作共進。通過（guò）整合內部資源，該集團旗（qí）下的貿易（yì）公司承接集團內部建材銷售及拓展機製砂（shā）業務，實現營收32158萬元、利（lì）潤4574萬元，同比分別增長37.4%、64.8%。針對建投（tóu）圖審（shěn）公司資質低、承（chéng）接（jiē）施工圖審查規模（mó）小等（děng）問題，集（jí）團積極搭建平（píng）台，推動其承接其他市屬（shǔ）國企業務（wù）、與省企開展戰（zhàn）略合作等，幫助其迅速扭轉業務下滑局麵，2023年（nián）實現減虧167萬元。通過一係列改革舉措，寧德市城建（jiàn）集團成功打（dǎ）破了子（zǐ）公司（sī）各自為政的局麵，實現了協同（tóng）發展，提（tí）升了集團整體的經濟效益和（hé）市場競爭力。

　　廣州集團（tuán）管（guǎn）控谘詢公司的破局之法

　　麵對子公司各自為政這一複雜而嚴峻的問題，廣州集團管控谘詢公司憑借豐富的（de）經驗和專業的能力，從多個維度製定（dìng）了一係列行之有效的（de）破局策略，助力（lì）集團企業實現戰略（luè）協同和高效發展。

　　（1）明確集團戰略與目（mù）標

　　廣州谘詢公司會協助集團深入分析市場（chǎng）環境，運用（yòng）PEST分（fèn）析（xī）、波（bō）特五力模型等工具，對政治、經濟、社會（huì）、技術（shù）等宏觀環境以及行業競爭態勢進行全麵評估，同時對集團內部的資源和能力進行細致盤點，如人力資源、財務狀況、技術研發能力等，進而製定出既符合市場趨（qū）勢又能充分發揮集團優勢的清晰戰略目標（biāo）。在這一過程中，谘詢公司會組織多輪研討會議，邀請集團總部和各（gè）子公司的核心管理人員共同參與，充分聽取各方意見，確保子公司能夠深入（rù）理解集團戰略的內涵和意義，明確自身在集團戰略中的定（dìng）位和責任，從而使子公（gōng）司的發展方向與集團戰略高度契合。例如，在為某製造業集團提供谘詢服務時，通過對市場趨勢的（de）研究和內部（bù）資源的評估（gū），製定了向高端智（zhì）能（néng）製（zhì）造轉型的戰略目標（biāo），並為各子公（gōng）司（sī）明確了在研發（fā）、生產、銷售（shòu）等環節的具體任（rèn）務，使子公司清楚了解自身的發展路徑與集團整（zhěng）體目標的契合點，為戰略（luè）的順利（lì）執行奠定了基礎。

　　（2）優化組織架構與管控（kòng）模式

　　谘詢公司會根據集團的戰略目標和業（yè）務特（tè）點，對現有（yǒu）的組（zǔ）織架構進行全麵審視和優化（huà）。減少不（bú）必要的管理層級（jí），采用扁平化的組織架構，縮短信息傳遞的路（lù）徑，提高決策效率。例（lì）如，將一些職能相近（jìn）的部門進行整合，消除部門之間的壁（bì）壘，實現資源的共享和協同。同時，明確（què）各部門和崗位的職（zhí）責（zé）權限，製定詳細的崗位說明書，避免（miǎn）職責不清（qīng）導（dǎo）致的推諉扯皮（pí）現象。在管控模式的選擇上，谘詢公司會綜合考慮集團的業務類型（xíng）、子公司的成熟度等因素，為集團（tuán）量身（shēn）定製合適（shì）的管控模（mó）式。對於業務相關性強、需要高（gāo）度協同的子公司，采用集權型管控模式，確保集（jí）團總部能夠對關鍵決（jué）策（cè）進（jìn）行有效把控；對於業（yè）務相對獨立、市場適應性要求高的子公司，則采用分權型管控模式（shì），賦予子公（gōng）司更多的（de）自主權，激（jī）發其（qí）創（chuàng）新活（huó）力；對於一些綜合性的集團，采（cǎi）用（yòng）混合型管控模式，在關鍵領域保持集權（quán），在其他領域適當分權，平衡集權與分權的關係，提升集團管控的效率和靈活性。如為一家多元化經營的集團提供谘詢服務時，根據其不同業務板塊的特點，對核心業務板塊的子公司采（cǎi）用集權型管控，對新興業務板塊的子公司采用分權型管控，實現了集團整體管（guǎn）控與（yǔ）子公司自（zì）主發（fā）展的有機（jī）結合（hé）。

　　（3）建立高效溝通與協作（zuò）機（jī）製

　　搭建統一的信息（xī）共（gòng）享平台是促進集團內部信息流通的關鍵（jiàn）。廣州谘詢公司會幫助集團（tuán）引（yǐn）入先進的信息化管理係統，如ERP（企業（yè）資源計（jì）劃）、OA（辦公自動化）等，實現集團總部與子公司之間、子公司與子公司之（zhī）間的信息實時共享。通過該（gāi）平台，各子公司可以（yǐ）及時了解集團的戰略決策、業務動態以及其他（tā）子公司的工作進展，為協同合作提供信息支持。同時，定期召開溝通會議也是必不可少的環節。谘詢公司會協助（zhù）集團製定溝通會議製度，明確會議的頻率、參與人員、議程設置等，確保會議的高（gāo）效性（xìng）和針對性。例如，每周召（zhào）開的集團運（yùn）營例會，各子公（gōng）司可以在會（huì）上（shàng）匯報（bào）工（gōng）作（zuò）進展、提出問題和需（xū）求，共同探討解決方案；每月召開的戰（zhàn）略研討會，聚（jù）焦（jiāo）集團（tuán）戰略（luè）的執行情況和調整方向，促進子公司之間的（de）戰略協同。此外，針對一些需要多個子公司共（gòng）同參與的重大（dà）項目或業務，谘詢公司會建議設立專門的協作小（xiǎo）組，由（yóu）各子（zǐ）公司選（xuǎn）派骨幹人員組成，負責項目的具體推進和協調工作。協（xié）作小組定期召開會議，製定工作計劃（huá），明確各（gè）成員的職責和（hé）任務，及（jí）時解決項目實施過程中出現的問題，確保項目（mù）能夠按（àn）時、高質量完（wán）成。

　　（4）完善資源配（pèi）置與共享體係

　　廣州谘詢公（gōng）司會協助集團對內部（bù）資（zī）源進行全麵清查和評估，包括人力、物力、財力、技術（shù）、品牌等資源，了解資源（yuán）的分布情況和使用效率。在此基礎上，根據集團（tuán）的戰略目標和子公司的業務（wù）需求，製定科（kē）學合理的資源配置（zhì）計劃。例如，對於重點發展的業務領域和子公司，在資金（jīn）、人力等方麵給予優先支持；對於資源閑置或利（lì）用效（xiào）率低下的子公司，進行資源的重新調配（pèi）和整合，提高資源的利用效率。為了促（cù）進資源在集團內部的共享，谘詢公司會幫助集團製定資源共享的規則和流程（chéng），明確資源共享的方式、條件、責任和利益分配等問（wèn）題。例如，建立技術共享平台，鼓勵子公司之間分享技術研發成果和創新經驗；設立人才共享機製，根據項目需求在子公司之間（jiān）調配（pèi）人才，實現人才的合理流動和（hé）充（chōng）分（fèn）利用（yòng）；推動（dòng）品牌資（zī）源共享，統一集團（tuán）品牌形（xíng）象和宣（xuān）傳口（kǒu）徑，提升集團品牌的知名度和影響力。通過完善資源配置與共享（xiǎng）體係，實現集團資源（yuán）的（de）優化配置，提（tí）高集團整體的運營效（xiào）益（yì）。

　　（5）構建科學激勵與約束機（jī）製

　　設計科學合理的績效考核體係是激（jī）勵子公司積（jī）極執行集團戰略的（de）重要（yào）手段（duàn）。廣（guǎng）州谘詢公司會協助集團（tuán）製定一套全麵、客觀、可量化的績效考核指（zhǐ）標，既包括財務指標，如營業（yè）收入、利潤（rùn）、資產回報率等，又包括非財（cái）務指標，如市場份額、客戶滿意度、產品質量、創新能力等（děng），確保績效考核能夠全麵反映子公司的經營（yíng）業績和（hé）戰（zhàn）略執（zhí）行情（qíng）況。同時，將子公（gōng）司的績效與集（jí）團（tuán）的整體目標緊密掛鉤，根據子公司對集團目標的貢獻程度進（jìn）行考核和評價（jià）。在（zài）激勵措施方麵（miàn），除（chú）了傳統的薪酬激勵外（wài），還會采（cǎi）用（yòng）多種激勵方式，如股權激勵、獎金激勵、榮譽激勵等。對於績效優秀的子公司，給予（yǔ）豐厚的物質獎勵和精神獎勵（lì），提高子（zǐ）公司（sī）管理層和員工的積極性和歸屬感；對於（yú）未能完成（chéng）績效目（mù）標的子公司，進行適（shì）當的懲罰，如減少（shǎo）獎金、調整管理層等，形（xíng）成有效的約束機製。此外，谘（zī）詢公司還會建議集團建立績（jì）效反饋和溝通機製（zhì），定期對（duì）子（zǐ）公司的績效進（jìn）行評估和（hé）反饋，幫助子公司（sī）分（fèn）析存在（zài）的問題和不足，製定改進措施，促進子公（gōng）司（sī）不斷提升績效水平。

　　如（rú）果您（nín）的集團企業也麵（miàn）臨子公司各自為政的困擾，歡迎隨時聯（lián）係我們，廣州集團管控谘詢公司將竭誠為您提供專業的（de）谘詢服務，助力您的集團實現戰略協同和高（gāo）效（xiào）發展。

　　攜手共進，開啟集團管控新篇章

　　子公司各自為政對集團發展的負麵影響不容小覷，它不僅阻礙戰略執行、浪費（fèi）資源，還破壞協同效應（yīng），削弱集團整體競爭力。而造成這一問題的原因涵蓋管控模（mó）式（shì）不合（hé）理、溝通協作機製缺失（shī）以及（jí）利益分配不（bú）均等多（duō）個層麵。不過，我們從（cóng）成功（gōng）案（àn）例中汲取了寶貴經驗，也看到了廣州（zhōu）集團管控谘詢公司切實可行的破局（jú）之（zhī）法。

　　如果您的集團正被子公司各自為政的問題所困擾，不要猶豫，立即聯係廣州集（jí）團管控谘詢公司。我們將憑借專業的知識、豐富的經驗和定製化的解決方案（àn），為您的（de）集（jí）團量身打造（zào）最適合的管控策略，幫（bāng）助您打（dǎ）破困境，實現集團內部的（de）協同發展與高效運作，共同邁向集團管控的全新篇章。