專（zhuān）題研究

首先，敏捷和精益本來就有許多共通之處。Scrum和XP方法的發明人都說自己深受（shòu）精益思想的影響。而敏捷的實踐，特別是需求和技術實踐，讓小批量的交付和流動成（chéng）為可能，這是精益實踐能夠應用到軟件開發領域的一個重要（yào）基礎。另一方麵（miàn），精益（yì）更強調以端到端（duān）的價值流...

第一步工作是改課件，學以致（zhì）用；第二步是課堂無眠，上課不（bú）允（yǔn）許打瞌睡（shuì）；第三（sān）步（bù）是推出能量（liàng）集市，解（jiě）決個人問題；第（dì）四步是為組織做診斷，我們會把複盤、評審、審計、法務、客（kè）戶投訴等各個（gè）部門發現的問題收集上來，作為一個個的獨立課題（tí），界定（dìng）原（yuán）因，尋找方案，跟蹤...

歐美型組織大多是以高層領導為中心做出決定的，屬於自上而下型。日本型組織則大多是高層先聽取中層幹部的意見，然後參與（yǔ）並做出決定。後者是（shì）中層做（zuò）出提案，然後高層再將其正式化，這種類型是自（zì）下而上型。無（wú）法籠統地說這兩種方式哪（nǎ）個更（gèng）好。

目標管（guǎn）理強調結果，強調自主、自治（zhì）和自覺（jiào）。但是，這並不等於說領導可以放手不（bú）管，相反，由於形成了目標（biāo）體係，一環失誤，就會牽動全局。

績效管理係統的主要目的有（yǒu）哪些？通常在一個績效管理係統中（zhōng）不可能立即實現上述所有的（de）目的，往往重點針對其中的幾個目的。或者，當一套績效（xiào）管理（lǐ）係統建立時，主要是為了其中兩三個目的，然後隨著績（jì）效管理係統（tǒng）的（de）發展，再實現其他目的。

從整個組織的角度來看，組織的目標是被分解到了各個業務單元的目標以及各個職位上的每個工作者的目標（biāo）；而（ér）個人目標的達成構成了業務單元目標的（de）達成，組織的整（zhěng）體目標是由（yóu）各個業務（wù）單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。

采購預算管理影響著采購活動的推進狀況，也（yě）與企（qǐ）業整（zhěng）體預算管理（lǐ）密切相關。在采購預算管理中，企業應當注意以下5個問題。

在原有上遊供應商和下（xià）遊分銷商中進行篩選。尋找核心企業，建立戰略聯盟。

供應鏈管理的（de）目標，即（jí）是通過調和總成（chéng）本最低化，客戶服務最優（yōu）化（huà），總庫存成本最小化，總周期時間最短化以及物流質量最優（yōu）化等目標之間的衝突，實現供應鏈績效最大化。

通過（guò）供應（yīng）鏈的職能分工與合作（生（shēng）產、分銷、零（líng）售等），以資金流、物流和（hé）服務流為媒（méi）介實現整個供應鏈的（de）不斷（duàn）增值。

推動式生產（Push Production）是指（zhǐ）按照 MRP 的計（jì）算（suàn）邏輯，各（gè）個部門都按照公（gōng）司規定的生產計劃進行生產。在這種模式下上工序無需為（wéi）下（xià）工序負（fù）責，生產出產品後按照計劃把產品（pǐn）送達後工序即（jí）可。推式（shì）生產以較為精確的需求預測為基礎製定需求計劃，以庫存滿足（zú）市場需求...

需（xū）求預測是需求管（guǎn）理的基礎，一般（bān）認為，需求預測越準確越好（hǎo）。其實不然，預（yù）測的誤差是無法避免的，需求預測的目標應該是努力將誤差控製在合適範圍（wéi）內，而不是追求零誤（wù）差。因此，實行有效的需求預測流程以及選擇合適的需求（qiú）預測方法就顯得尤為重要，這（zhè）也（yě）是企業在進...