專題研究

集團管控模式基本上可以分為財務控製型（xíng）、 運營控製型和戰略控製型三種管控（kòng）模式，不同企業應根據自身特點選擇最適合的管控（kòng）模（mó）式。

企業戰略確定後，需要一種（zhǒng）方式將戰略轉化為各部門（mén）及各員工的具體行動，隻有（yǒu）經過轉化，戰略才能被（bèi）有效實（shí）施。為了實現這一轉化過程，多數（shù）企業采用目（mù）標管理方式（management by objective，MBO），這也是德（dé）魯克的偉大貢獻之（zhī）一。

供應鏈是以客戶需（xū）求為導（dǎo）向，以提高（gāo）質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現（xiàn）產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高（gāo）效協同的組織形態。隨著信息技術的發展，供應鏈已發展到與互聯網、物聯網（wǎng）、人工智能（néng）、大數據（jù）深度融合的智（zhì）慧供應鏈新階段。供應鏈管理涉...

回顧（gù）中國企業的發展曆程，我們不難發現很多集團型企（qǐ）業是由單體公司演變而（ér）來的（de），而原來在單體公司中（zhōng）積累的管理（lǐ）經驗與方法並不適應集團型企業。因為集團管控不僅僅要研究集團權屬的單體公司的內部管（guǎn）理，更重要的是它還要研究（jiū）公（gōng）司與公司之間的管理與（yǔ）控製。

集團管控的本質到底是什麽？集團管控（kòng）應當基於什麽（me）為核心而構建？管控應當以什麽為前（qián）提基礎與依據？要回答這些問題我們還是先來看看戰（zhàn）略與執行的互（hù）動邏輯關（guān）係。

經營目標和策略的分解，應當按照本行業的規（guī）律、本企業的業務邏輯，結（jié）合公司的組織架構展開。

有了市場總量與細分產品的市場容量分析，可以看出哪（nǎ）些產品是企業銷量的主要貢獻者，並發現其貢獻（xiàn）價值的走勢。但是，由於細分產品的總量是由各個地區的銷量構成的，每個地區（qū）的（de）人口規模、風俗（sú）文化、地區的競爭格局不同，必然會對同一個產品在不同地區的市場容量...

組織架構調整（zhěng）和（hé）改善立項帶來的崗位空缺需要及時選拔合適的人（rén）才來補充。對於（yú）一些需要熟悉企業自身情況的崗位，一般采取內部調任或競聘的方式（shì）來物色人選。對於有一（yī）定規模，且管理較為完（wán）善的企（qǐ）業，競聘不失為一個很好的選人方式。

人才（cái）盤點一般通過人才盤點（diǎn）會來完成（chéng），在（zài）盤點會之前（qián），主導部門一般需要召開溝通會，說明盤點（diǎn）目的和盤點程序，統一思想認識和盤點標（biāo）準，介紹（shào）參與人員和角色，安排相（xiàng）關數據和材料的準備工作（zuò），以及宣布工作紀律等。

公司需要通過強（qiáng）有力的（de）方（fāng）式（shì）傳達所需的價值觀和行為，比如故事、歌曲，以及特定儀式等。員工會學習並關注領導者表現出來的情（qíng）緒和對重大事件的反應進行（háng）積極的傳播，相比（bǐ）之下，領導者的負麵情緒會傳播得更快更遠。

很多時候，計劃和戰略這兩個詞（cí）可以互換使用。這兩個（gè）詞的意思非常相似；對於公司而言，了解製定計劃和製定（dìng）戰略之（zhī）間的區別非常重要。這是因為盡管它們各有優勢和目（mù）的，但它們不一定可以互換。不同類（lèi）型的行業、客戶和項目需要一種或另一種方法。

競爭戰略之父——哈佛大學教（jiāo）授（shòu）邁克爾·波特提出了總成本領先（xiān）、差異化（huà）、專業（yè）化三種競爭戰略，幫助無（wú）數企業找到了正確的發展方向，而（ér）年度經營計劃則（zé）是落實競爭戰略的（de）具體行動計劃，二者（zhě）既有聯係又有區別……