集團與單體公司管控存在哪（nǎ）些差異？

　　集團管控在世界範圍內一直被理論界和企業實務界高度關（guān）注，因為它是企業在規模化發展過（guò）程中一（yī）個重要保障，也（yě）是集團型企業能否獲得可持續（xù）發展的一個必要條件。經過30多年的（de）商海沉（chén）浮，今天眾多的中國企業已經開始駛入（rù）了集團化軌道。如何搭建與集團大戰略相匹配的管（guǎn）控模式與運作體係，是中國企業在快速成長（zhǎng）中所麵臨的一個非常重要的管理課題。換而（ér）言之，對集團管控進行自覺的（de）思考，是（shì）今天中國企業戰略擴張中必（bì）由的（de）管理之路。

　　回顧中國企業（yè）的發（fā）展曆程，我們（men）不難發現很多集團型企業（yè）是由（yóu）單體公司演變而來（lái）的，而原來（lái）在單體公司中積累（lèi）的管理經驗與方法並不適應（yīng）集團型企業。因為集團管控不（bú）僅僅要研究集團（tuán）權屬的單體公司的內部管理，更重要的（de）是它還（hái）要研究公司與公司（sī）之間的管理（lǐ）與控製。與（yǔ）單體公司相比，集（jí）團型企（qǐ）業管控存在以下幾個方麵（miàn）的特（tè）點：

　　■規模化

　　規模化是集團（tuán）型企業在組織發展上的一個外化的顯現特征，單體公司規模化發展（zhǎn）到一（yī）定程度後必然會（huì）向企業集團演變。集團的（de）規模化（huà）發展（zhǎn）不僅僅是人員規模的增加。更在於產（chǎn）能的擴張、資產的（de）膨脹、產品線的延伸，這（zhè）些都有可能產生集團總部與子集（jí）團、子公司之（zhī）間信息傳遞速度慢且失真、官僚化等弊（bì）端，從而產生所謂的“規模不經濟”現象，給（gěi）集團管控帶來巨大挑戰。

　　■層次化

　　集團型企業的（de）組織形態具有多層（céng）次的特點，處於集（jí）團架構中不同層麵的子（zǐ）集團、事業部、子公司、孫公司大量存（cún）在。這就要求集團公（gōng）司總部必須有足夠的能力預防多層次架（jià）構帶來的管（guǎn）控損耗，因為（wéi）當（dāng）管控有效性隨著（zhe）組織層次的增加而減弱（ruò）後，處於組織中的各層（céng）次單（dān）位因失誤等各種原因而毀損戰（zhàn）略價值（zhí）實現的概率就（jiù）會大大提高；同時集團公司（sī）總部還必須在（zài）有效地預（yù）防（fáng）價值毀損的前提下，確保集團各層（céng）麵按照集團總部預先（xiān）設定實現戰（zhàn）略價值的創造。

　　■多產業

　　實現單體公司向集團型企業的組織形態過渡後，很多集團往往都（dōu）會涉（shè）足多個產業組合：例如通過資源（yuán）整合、反向投（tóu）資、控（kòng）股、參股等手法創造業務板塊之（zhī）間（jiān）的（de）協同、互補效應（yīng）；有的集團實施產融結合發展模式，金融（róng）投資手段與強大的產業後盾形成有效的戰略（luè）聯動。在這種集團戰略模式下，集團公司總部駕馭產業的能力比單體公（gōng）司（sī）要求更高，否則就會很容易出現外行領導內行的現象，因此如何培育集團（tuán）總部及各（gè）層麵的戰略能力顯得尤為重要。

　　■跨地域

　　超越地域界限往往是集團企業發展的另一重要特征。跨（kuà）地域與規（guī）模化、多產業幾乎是孿生的兄（xiōng）弟，規模（mó）化、多產業必然會帶來跨地域的經營，因此如何管控（kòng）異地分子（zǐ）公（gōng）司等分支機構是集團型企業在管控實（shí）戰中（zhōng）所必須（xū）要認真思考的重點管理課題。同時在集團組織架構下，當異（yì）地分支機（jī）構是具有獨（dú）立法人資格的子公司時，總部對其實現有效管控（kòng）的難度還會加大（dà），因為母公（gōng）司（sī）既要確保對子公司有效的遠程管（guǎn）控，又要尊重子公司是一個獨立法人的事實，這是單體（tǐ）公司跨地域管理從未麵（miàn）臨的跨地域、多法人的（de）難題。

　　■國際化（huà）

　　隨著跨地域的不斷延伸與發展，隨之而來考驗集團型企業管控（kòng）能力的就是國（guó）際化經營。不同的國家文化（huà）與環境不確定性（xìng）要求集團總部具有國際化的視（shì）野與運作經驗，原來單個（gè）國家管控模式（shì）與文化偏好已經不能（néng）適應新的戰略發展需求。在這一點上眾多中國集（jí）團（tuán）型企業在實施“走出（chū）去”的（de）戰略中有過足夠（gòu）的教訓。

圖1-1 區別於單體公司的五大集團管控（kòng）特征