三種常見的集（jí）團管控（kòng）模式

　　集團管控模式基本上可以分（fèn）為“財務控製型”、“運營控製型”和（hé）“戰略控製型”三種管控模式，不同企業應根據自身特點選擇最（zuì）適合的管控模式（shì）。

　　（一（yī））運營控製型

　　1．管控的（de）主要內容和特點采用此種管控模式的（de）集（jí）團，其總部作為（wéi）經營決策中心和生產指標管理中心，追求集團主要經營活動的（de）統一和（hé）優化。對下屬單位的源進行集中控製（zhì）和管理。總部從戰略規劃製定到生產經營活動或具（jù）體業務的執（zhí）行幾乎什麽都管。統一戰略規劃、統一采購、統一（yī）分配（pèi）、統一銷售、統一調度、統一人事管（guǎn）理（lǐ）是該種模式的常見管（guǎn）控做法。在該種模式下，集團總部高度集權。

　　2．總（zǒng）部的職能和規模由於集團（tuán）的各種職能管理非常深入，為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職（zhí）能人員的人數會很多（duō），規模會很龐大。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦（nǎo），下是手腳”。

　　3．標杆企業這種模式比較適用於各下屬單位中業務性質具有較高相關性的鋼鐵、電力等企業集團，比如（rú）我國的華電集（jí）團（tuán）、兗礦集團、首鋼集團（tuán），1984年（nián）以前的IBM公司采用（yòng）的就（jiù）是這種管控模式。

　　（二）財務控製（zhì）型

　　1．管控的主要內容和特點采用財務控製（zhì）型管控模式的集（jí）團，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值（zhí）最大化為目（mù）標，管理方式以財務指標考核、控製為主。主要特點是母公司將注意力集中於（yú）財務管（guǎn）理和（hé）領導（dǎo）的（de）功能。下屬單位每年都會（huì）被給定各（gè）自的財務目（mù）標，母公司關注（zhù）的是下屬單位的盈利情況和自身投資回（huí）報、資金的收益，對子公司（sī）的（de）生（shēng）產經營不予過問，隻是評價財務業績（jì）表現。在（zài）該種模式下，集團總部高度分權。

　　2．總部的職能和規模集團總部隻負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部（bù）企業的收購、兼並工作。由於總部主要負責資產或資（zī）本運作（zuò），因此（cǐ）總部規模較小，也不向下屬單位提供共享服務，職能人員主要是財務管理人員（yuán）。這種管控模式被形象地表述為“有頭腦，沒有（yǒu）手腳”。

　　3．標杆（gǎn）企業在（zài）實（shí）行這種管控模式的集團中，各下屬單位行業或業務相關性可以很小。如經營多項業務和遍（biàn）布多個國家的和記黃浦、摩根、洛克菲勒等資本運（yùn）作性企（qǐ）業財（cái）團通（tōng）常采（cǎi）取此種模式。

　　（三）戰略控製型

　　1．管控的主要內容和特（tè）點采用（yòng）戰略控製型管控模式的企業集（jí）團，總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰略控製和協同效應的培育（yù）為目標。管理（lǐ）方式通過戰略規劃和業務（wù）計劃體係（xì）進行。總部負責審批下屬單位的（de）戰略規劃/計劃和預算，再交由下屬單位執行（háng）。戰略控製型的（de）管控模式是集權與分權相結合、相平衡的管控模式，強調程序控（kòng）製。

　　2．總部的職能和規模集團總部主要（yào）負責整（zhěng）體的戰略規（guī）劃、財務和資產運營。總部規模並不大，主要集中在進行綜合平衡，提高集團綜合效益。如平衡各企業間的資源需求、高級主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗（yàn）的分享等。這種模式（shì）可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。

　　3．標杆企業目前世界上大多數集團公司都采用（yòng）或正在轉向這種管控模式，典型的企業如英國石油、殼牌石油、飛（fēi）利浦、IMB、中國的海爾集團和華潤集團。