企業製定年（nián）度經營計劃的基本原則（上）

企業的有效運作應當遵循“戰略——經營——管（guǎn）理”三位一體運行的規律，戰略著眼於（yú）長遠規劃，指（zhǐ）明企業前進的方向；管（guǎn）理側重（chóng）日常運營，確保企業運作的效率；而年度經營計劃則（zé）是對上承接方向，對下保（bǎo）障效率，達成戰略和（hé）管理的結果。綜合分析（xī）年度（dù）經營計（jì）劃在企業管理中的地位和作用，我們認為，科學的年度（dù）經營計劃，應當符合六大基本原則，方能將經營的各方麵要素統（tǒng）合籌（chóu）劃，實現同向發（fā）展。如下圖所（suǒ）示：

一、 平衡性原則

企業管理（lǐ）的本質是保障今天（tiān）的利（lì）潤和未來持續（xù）盈利的能力。年度經營計劃的平衡性原則是指：年度經（jīng）營不僅要保障（zhàng）利潤，還要規劃發展；不僅保障本年度的經營目標，還（hái）要有助於未來目標的實現。作為企業掌舵人（rén），應當一手抓現在，一手抓未來，其原因在於：企（qǐ）業今天的結果很大程度（dù）上不是今天（tiān）的決定造成的，而是兩三年（nián）前的決定造成的。要想兩三年後企業能夠發展得越來越好，必須在當下（xià）就考慮（lǜ）未來的發展（zhǎn）規（guī）劃問題。

在當前我國經濟快速發展（zhǎn）的背景下，不少企（qǐ）業往往因（yīn）顧及年度財務數據是（shì）否漂亮（liàng），或高級經理人迫於自（zì）身重要的目標，然後舉全司之力（lì）投入，乃至殺雞取卵、竭澤而漁，的績效指標壓力（lì），而將保障當（dāng）年度的短期利潤作為企業最導致有限的資源被透支，企業失去發展的後勁，這顯然是不可取的（de）。然而，將長遠的（de）發展（zhǎn）規劃排在第一位（wèi），犧牲短期利潤，換取發展進步，就一定是正（zhèng）確的嗎？其實（shí）不然，在經濟周期的低穀到來（lái）之時，擁有豐厚的現（xiàn）金儲備是公司抵禦（yù）風（fēng）險的基石，是活下去的保障，隻有活下來（lái），才談得上發展，談得上未來。

無數企業，錯將產業的光明前景當作了企業自身的美好未來，以為進（jìn）入（rù）了一（yī）個朝陽行業，就一定會形勢一片（piàn）大好，殊不知，在行業（yè）的萌芽（yá）期，企業的（de）存活率極低，往往還沒有等（děng）到盈虧平衡的那一天，企（qǐ）業就破產了，這樣的案例比比皆是，結局令人十分惋惜（xī）。

作為年度（dù）目標的“利潤”，具有明確的指向，而（ér）“發展（zhǎn）”作為（wéi）年度經營目標，具體包括那些方（fāng）麵（miàn）呢？ 

第一，戰（zhàn）略（luè）的檢討。每一（yī）年應當對企業的內外部（bù）環境進行係統性分析，進而檢討企業的商業模式是否還能很好地適應行業發展趨勢，根據檢討結果，設計年度經營策略，或調整企業發展戰略。

第二，人才的（de）規劃和團隊的（de）培養。人才（cái）的規劃不僅僅是對未來一年所需人才的預測，更（gèng）是從未來發展的人才（cái）需求出發，考慮業務變遷對特殊人才的需求，結合人才（cái）培養的長期性，來盤（pán）點當前的（de）人才結構，製定年度人才規劃；結合戰略勝任力（lì）的要（yào）求，製定人才培養計劃（huá），優化人才梯隊建設。

第三，核心技（jì）術與核心競爭力（lì）的提升。企業對核心技術（shù）進行持續的研發投入，對產業（yè）新機會進行的（de）培育，都是事關未來發展的重要舉措。

第四，組織能力的培養。以組織能力建設的確定性，來應（yīng）對外部風險的不確定性，是企業（yè）增強風險抵（dǐ）抗能力的基礎。

第（dì）五（wǔ），資源的準備。統籌考慮未來（lái）發展所需的各類有形資源和無形資源，對於需要長期積累才能形成價值的無形資源，需要提前布局，提前獲取。

二、 係統性原則（zé）

年度經營計劃的係統原則是指：年度經營計劃不是孤立（lì）存在的，而（ér）是連接戰略和管理（lǐ）的橋梁，因此（cǐ），年度（dù）經營計劃不能僅僅是當年“經營”的（de），向上，是支撐未來戰略達成的計劃，向（xiàng）下，是（shì）企（qǐ）業（yè）各項管理活動的目標與策略指南。

戰略視角（jiǎo）的本（běn）質是方向，經營視角的本質（zhì）是結果，管理視角（jiǎo）的本質是過程。年度經營計劃，是將“戰略”的方向性和“管理”的過程性統一起來，使企業從宏觀到微觀形成緊密銜接（jiē）的驅動係統，是從方向到關鍵結果再到具（jù）體過程的係統規劃。

首先，戰略目標不能直接分解到每一年，因為戰略目標的製定是基於過往環（huán）境的分析和當時條件的判斷，以及對未來較長（zhǎng）時間的趨勢預測。年度經（jīng）營計劃作為橋梁（liáng），一方麵回顧總結過去一年的具體情況，一（yī）方麵分析當前和未（wèi）來（lái）一年的戰略環境變化（huà）趨（qū）勢，據此製定的下（xià）一年目標才（cái）更具科學性，必要時，戰略目標應當（dāng）參考年度經營目標進行適當調整。

其（qí）次，戰略目標不能直接分解到每個部門或崗位，因為戰略目標（biāo）作為企業宏觀層麵（miàn）的、中長期的發展目標，關注的（de）是企業整體（tǐ）目標、整體能力，當整體目標不能分解到（dào）部門和崗位（wèi），日常管理便無法進行。

年度經營計劃作（zuò）為戰略和日常管理的中間平台，可以將中長期的發展戰略目標與日常的管理行動連接起來，為日常管理指明方向，確保日常管（guǎn）理與戰略的（de）一致（zhì）性。

年度經營計劃的係統性還體現在經營計劃是經營（yíng）團隊共同的事情，而不光是總經理或者高（gāo）層（céng）的事情。因為業績是團隊的作品，當代企業，日益強（qiáng）調全員經營理念，因（yīn）此，年度經營計劃的參與者也應包括更廣泛的基層員工，要有高層的宏觀視野，更要能夠貫通高層至一線的整體邏輯。

敬請期待：【企業製定年度經營計劃的基本（běn）原則（中）】