企（qǐ）業（yè）製定年度（dù）經營計劃的基本原則（zé）（下）

       企業的有效運作應當遵循（xún）“戰略——經營——管理”三位一（yī）體運行的規律（lǜ），戰略著眼於長遠規劃，指明企業前進的方向；管（guǎn）理（lǐ）側重日常運營，確保企業運作的效率；而年度經營計劃則是對上承接（jiē）方向（xiàng），對下保障效率，達成戰略和管理的結果。綜合分析年度經營計劃在企業（yè）管理中（zhōng）的地位和作用，我們認為，科學的年度經營計劃，應當符合六大基本原則，方能將經營的各（gè）方麵要素統合籌劃（huá），實（shí）現同向發展（zhǎn）。如下圖所示：

       經濟性原則

       經營思維是一種投入產出思維，企業的（de）各種理想和追求，都需要利潤來支撐。年度經營計劃的經濟（jì）原（yuán）理，是指企業經營計劃的製定過程中（zhōng），應通盤思考企業資（zī）源，將其充分（fèn）優化組合，以（yǐ）發揮最大價值。即不僅要考慮 “會計利潤”，更要考慮“經濟利潤”。

       會計（jì）利潤=總收入-顯性成本，經濟利潤=會計（jì）利潤-隱性成本=總收入-所有投入的機會成本。機會成（chéng）本是企業（yè）將自己所擁有的資源（yuán）用在其他（tā）最（zuì）好用途上能獲得的利（lì）潤，是一種（zhǒng）隱（yǐn）性成本（běn）。會計成本不確認隱性成（chéng）本，不列入利（lì）潤表的減項。在企（qǐ）業（yè）經營中，會計利潤更多的是一種事後利潤，而經濟利潤（rùn）是一種事前預測和戰略選擇。不少企業在製訂經營計劃的時候，習（xí）慣從會計利潤的角度考慮投入產出，實際上並（bìng）未實現資金效率的最大化。

       基於經濟原理對資金使用（yòng）效率最大化的（de）追求，年度經營計劃應（yīng）當設計（jì）合適（shì）的策略，推動“資（zī）金（jīn）周轉率”“庫存周轉率”等關鍵指（zhǐ）標（biāo）的提升，從（cóng）而利（lì）用有限的資金來（lái）打造競爭優勢。

       對等性原則（zé）

       年度經營計劃的對等性原則是指：經營計劃應當確保（bǎo）年度經營目標、經營能力、經營業績、經（jīng）營主體的責、權、利之間互（hù）相匹配，www.17c（ruì）谘詢將（jiāng）其高度概括為：目標=責任=權（quán）力（lì）=能力=業績=收入，即收入是由業績決定的，業績是由能力（lì）和資源決（jué）定的，權力與責任是同一個事物的兩麵，責任就是（shì）目標（biāo）。

       第一，目標與責（zé）任（rèn）的對（duì）等。目標即責任，對於企業各級人員來說，追求多大的目標，意味著承擔多大的責任。年度經營計劃在製定（dìng）目標時，應當將各項目標作為一種工作責任來看待，審視其是否可以實現責（zé）任到人、責任唯一、責任明確、責任可（kě）溯，否則，目標便形同空中樓閣，失去了根基，無法成為企業經營的牽引動力。

       第（dì）二，責任與權力（lì）的對等。權力代表調動資源的能力（lì）和範圍，科（kē）學合理的授權是履行職（zhí）責的必要條件，獲得授權意味著獲得了責（zé）任。沒有權力的責任是無法落實的，沒有責任（rèn）的權力是非常危險的。在一個組織中，權力越大（dà），責任也（yě）越大，反之亦然。因此，在製定年（nián）度經營計劃時，應當結合經營目標，對組織架構和崗位權責進行優化，確（què）保承擔重大責任（rèn）的人員，擁有與之相匹配的權力，否則，責＞權，可能帶來效率低下，責任無法落實等不良後果（guǒ）；反之，權＞責，也（yě）可能造成權力濫用、損公肥私等。

       第三，權力與能（néng）力對（duì）等。能力代表掌握權力的資格和水平，相同的權力，在不同的能力作用下會產生（shēng）截然不同的效果，能力越強（qiáng），對資源的管理（lǐ）水平越高，能夠管理的資源也越多，意味著其權力和責任也更大。給能力（lì）不足（zú）的人賦予過大的權力，或者給能（néng）力很大的人授權不（bú）足，都會令組織的（de）運（yùn）轉出現問題。因此，在年度經營計劃（huá）時，應在組織架構和崗位設置的基礎上，確定重要崗位的核心勝任力素質模型，同時對關鍵崗位的人員進行任命，以確保承擔主要經營責任的崗（gǎng）位能力是能夠（gòu）勝任（rèn）的。

       第四，能力（lì）與業績對等。業績是目標的最終（zhōng）結果（guǒ），是責（zé）任的呈現（xiàn）方式，是資源和能力（lì）綜合作用的產物。能力與業（yè）績對等，表明能力得以充分發揮，實現了才盡（jìn）其用的價值追求。在（zài）實際工作中，很多企業往往直接將能力與收入對等掛鉤，而忽略了（le）能力是否能夠轉化為（wéi）業績的情況，使業績失去了管控。年度經營計劃，通過（guò）對企業的能力和資源進行分析，製定符合（hé）企業能力實際的策略（luè），並將策略轉化為各類（lèi）工作計劃，納入計劃管控機製（zhì），使能力（lì）轉化為業績得以保障。

       第五，業（yè）績與收入對等。業績是一種事後成果，收入是成果利益分配情況，在事（shì）前的計劃（huá）階段表現為經營計劃的直接追求：一方麵（miàn），業（yè）績是組織和全員的直接（jiē）目（mù）標，是員工對組織的績效承諾；另一方麵，收入（rù）是組織和全員的直接期望，是組織對員工的（de）薪酬承（chéng）諾，隻有績效和薪（xīn）酬承諾對（duì）等（děng），經營活動才具備激勵性。因此， 在年（nián）度經營計劃製定過程中，應當結合目標、責任、權力、能力的大小（xiǎo），製定針對性的業績達成激勵方案，並通過簽署目標責任書（shū）等形式，落實業績和收入的對等承諾，彰顯多（duō）勞多得，獎勤罰（fá）懶的管理（lǐ）原則，從而實現各項要素基（jī）於經營價值和業績（jì）貢獻展開良性運作（zuò）。
 

       明確了上述六個要素的對等原則後，我們將視野提升（shēng）一（yī）個層次，從企業整體運營的視角來審視這六元素之（zhī）間的互動關係，就可以發現：當企業的“目標”“責任（rèn）”“權力”這（zhè）三要素都向企業的更高層級流動的時候，即企業的目（mù）標由最高（gāo）負責人製定，企業的經營責（zé）任由高層承（chéng）擔，企業大小權力都集中在高層手中，這時的企業運（yùn）營能力是很容易整體下降的，員（yuán）工的業績和收入相對（duì）其潛質而（ér）言也（yě）是下（xià）降的。反之，當企業的“目標”“責任”“權力”這（zhè）三要素都向更基層流動的時候，企業的運營能力整體（tǐ）上是上升的，員工的業績（jì）和收入（rù）也是同步（bù）提升的，這是因為：當（dāng）目標被分解到更加基（jī）層的業績單位上時，其（qí）活力才能被真正激發。這也是年度經營計劃的核心內容之一。