VUCA時代，製（zhì）訂年度經營計劃的第三種方法

　　在（zài）工業企（qǐ）業，年度經營計劃的（de）重（chóng）要性毋庸置疑。然而，近些年隨著互（hù）聯網的快速發展，VUCA時代再次來臨——Volatility（不穩定性）、Uncertainty (不確定性)、Complexity (複（fù）雜性（xìng）)、和Ambiguity (模（mó）糊性)，使（shǐ）得許多行（háng）業的生命周期正在（zài）變（biàn）短（duǎn），經營環境的變化越來越快（kuài），人們發現，以往那種年初製訂計劃，年末收獲業績的“穩（wěn）態”正在消解，代之而來的是計劃趕不上變化的“紊態”，往往還沒有到（dào）年末，當初製定的目標（biāo）就被更改了好幾回。

　　長期（qī）以來，絕（jué）大多數企業製訂年（nián）度經營（yíng）計劃的方（fāng）法可以被概括為 “分解法”或“匯（huì）總法”。所謂“分解法”是指企業自（zì）上而下製訂經營目標，上（shàng）級單位將經營壓力按照職能和時間順序（xù）分（fèn）解後，逐級傳遞給（gěi）下級單位的做法。這種做法對於（yú）基層而言，往往隻能被動接受上麵（miàn）指派的經營指（zhǐ）標，而缺乏主動參與企業（yè）經營的積極性。反之，“匯總法”是（shì）先由下級單位根據自（zì）身實力製訂各自的經（jīng）營目標和預算需求，後（hòu）匯總形成企業整體經營目標的做法，對於基層單位而言，往往會傾向於製訂一個穩妥的（de）、易於（yú）實現的保守目（mù）標，長此以往，容易導致企（qǐ）業走上一條保守封閉之道，錯失風險機遇並存的戰略機會。

　　事實上，任何一種方法都有利有弊，一方麵，分解法更加適合發展戰略（luè）清晰，目標體係完善（shàn）的企業，而匯總法更適合資源主導，或資源有限，需要“看菜下飯”的企業。另一方麵，這兩種方法都不可避免地導致了企業領導層與基層的博弈。

　　為了避免這種博弈帶來的無謂（wèi）消耗，發揮年（nián）度經營計劃的真（zhēn）正價值。www.17c谘詢經過係統分析，在梳理了1000多家企業經營計劃製訂得失的基礎上，提出了不同於傳統方法的第三種方（fāng）法（fǎ）：分析法。

　　分析法認為（wéi）：目標=資源×策略，即目標不（bú）是拍腦袋定出來的，而是由企業的資源和策略共同決定（dìng）的，資源包括客戶、產品、人力、品牌、資金（jīn）等各方麵的經營要素，策略（luè）是指如何統籌（chóu）應用資源，將其價值最大化（huà），正如“田忌賽馬”一樣，同樣的資源，運營不同的策略，其結果可能完（wán）全不（bú）同。

　　從戰略的角度來看，分解法是發展戰略導向，匯總法是職（zhí）能戰略導向，而分析法是競爭戰略導向（xiàng）。從牽引要素看，分解法是目標牽引，匯總（zǒng）法是資源牽引，而分析法是策略牽引。如下圖所示：

　　麵對VUCA時代撲朔迷離的市場變化，分析（xī）法的優（yōu）勢顯而（ér）易見：首先基於充分的經營分析，主要就來年（nián）“做什麽”的戰略主題（tí）進行詳細規劃，然後根據資源豐裕程度決定目標（biāo）值。從而徹底解決了上下級單位圍繞經營目標製定的主導權（quán）進（jìn）行博弈的內耗行為（wéi），使得無論哪個層級來主導經營計劃（huá）的製訂（dìng），都能最大（dà）程度（dù）地保（bǎo）障目標的科學（xué）性。