變革中的企業如（rú）何對（duì）待持（chí）不同態度的人？

　　企（qǐ）業管理者在進行文化變（biàn）革時，有一件重要的事情，就是分辨（biàn）團隊（duì）中哪些（xiē）人強（qiáng）烈支持變（biàn）革，哪些人抵製變革，哪些人對變革（gé）持中立（lì）態度。了解這些的目的是為了將精力集中在那些最有可能對變革造成影響的人身上。對待持積極意見的人，管理者的工作重心是與之形成同盟。同時，企業管理者也要努力找出處理不同意見的（de）方法，妥善應對持異議的人。之所以要妥善處理不同意見，是因為敢於公然反對文化變革的那些人常常會（huì）吸引其他人的注意（yì）和關注。

　　有的企業管理者（zhě）會要求所有員工都要同意改革意見並加入進來。例如，企業最先實施的變革之一就是以某種特定的方式強製（zhì）改變員工（gōng）的排班推行這項變革之後，有兩個人公開抱怨這種方式不公平，因為他們需要做（zuò）之前從未做過的工作。管理者花了（le）很（hěn）長時間應對這兩（liǎng）個（gè）持反對（duì）意見的人（rén），以至（zhì）於完全忽視了其他六十個同意我的意見的人。

　　這對（duì）管理者（zhě）來說是（shì）一個深刻的教訓，即推動改革，我們需（xū）要讓大多數人（rén）與我們結盟，並不需要花費時間為少數人解決他們關心的問題。不要因為（wéi）少數人的大聲（shēng）抗議（yì），就將那（nà）些在等（děng）待一個清晰願景和前進機會的人們晾在一旁。下麵我們（men）了解一下那些在變革中持不同（tóng）態度的人。

　　對待大力支持精益文化的（de）人

　　大力支持精益文化的人會積極參與（yǔ）並（bìng）投入精（jīng）益文化建設，抓住展現領導力的（de）機會，協調並解決現實（shí）中的問題。我在接觸這些人（rén）時，他們常常對自己領導（dǎo）的團隊、需要得到（dào）他們的（de）幫助以發掘（jué）自（zì）身才能的下屬，以及解決繁（fán）雜問（wèn）題時的團隊協作感到興（xìng）奮。這些人不（bú）會總是責備別人，反而會第一時間找到問題（tí）。這些人對公司的價值是，他們可以（yǐ）領導和影響那些不清楚精益原則對企（qǐ）業有多大價值的人對待強烈反對精益文化的（de）人

　　強烈反對精益文化的人

　　在企業（yè）中（zhōng）是很容易被發現的，因為（wéi）他們常常會聲宣揚自己的不滿。這些人可能會以正式或非正式的方式建立自己的領導權，嚐試反對變革。如果這些人並不承（chéng）擔管理職責，他們（men）就會（huì）認為精益思想沒有用，進而挑戰精益思想的觀點，或是他們認（rèn）為這些變革給自己增漆了額外的工作，並（bìng）不利於他們未來的（de）職業發展。

　　如果這些人承擔著管理（lǐ）職責，那（nà）麽（me）他們（men）通常（cháng）更認可（kě）傳統的層級（jí）管理觀念（niàn）和方式（shì），即由少數幾個優（yōu）秀的人掌權，並且（qiě）必須由這小部分掌權人對理想成（chéng）果的實現負責。這些反對變革的人常常更看重刻板的（de）規章紀律對目標達成的作用，比起將成功視作激勵員（yuán）工（gōng）前進（jìn）的要素，這些人更關注失敗所引起的負（fù）麵結果。同時，他們（men）通常會認為以團隊的形式解決團隊的問題（tí）是（shì）在浪費時間，他們更傾向於通過明確主要責任人來（lái）解決問題，並讓責任人承擔（dān）後果。這給企業（yè）帶來的問題就是，這種領導風格會限製住那些想要尋找更多樣化的問題解決方法（fǎ）的下屬。

　　我（wǒ）們認為改變這些人的想法是（shì）很重要的，因此這些人可能會成為企業文化變革工作的焦點。在變革初期（qī），將這些（xiē）人從企業中或領導崗位上轉移出來可能（néng）沒有必要；但從長遠看來，要想實現（xiàn）精益變革，這種做法勢（shì）在必（bì）行。

　　對待持中立態度的人

　　如果將注意力集中在那些反（fǎn）對精益原則的人身上，企（qǐ）業就會錯失很（hěn）多機會；文（wén）化變革（gé）的真正挑（tiāo）戰應（yīng）該是關注那些中立人員，他們可以被我們影響進而轉變為支（zhī）持精益原則的一方。一般企業中大概（gài）有70%--80%的人對特定的文化要素或價值觀持明確的支持或反（fǎn）對態度。其他（tā）持中立態度的人則很容易（yì）受到影響，最（zuì）終他（tā）們會站在更有力（lì）的一方。

　　影響這部分人的方式有很多，包括與（yǔ）團體（tǐ）或個人開展的一係列口頭或書麵（miàn）上的（de）交流。針對（duì）這類團體我最常采用的方式（shì）就是（shì）開會，隨後發放書麵材料，通過閱讀來（lái）鞏（gǒng）固（gù）會（huì）議內容。當我們麵對的問題更複雜，需要解決的事情更多時，采（cǎi）用多渠道的溝（gōu）通方式（如大型會議、小組討論或與個人溝（gōu）通三者結合“打組（zǔ）合拳”的方式）是很有（yǒu）必要（yào）的。我常常提醒管理者（zhě），在與員工（gōng）溝通時需要牢記一點：觀念的轉變每時（shí）每刻（kè）都（dōu）會在員工身上發生（shēng）。每個人對形勢都有自己（jǐ）的（de）態度，你越需要（yào）這個人提供支持，你就越應該與這個人一同解決他（tā）特有的問題，帶動他轉變觀念。

　　例如，有這樣一（yī）家企業，我們希望這家企（qǐ）業的管理者能夠扮演工作教練的角色，而不（bú）是監管的角色。當我們想（xiǎng）與整個團隊交流這一變革時，大部分人（rén）都對這種形式將如何運作、會與之前有什麽不同，以及會出現哪些問題存在疑問。

　　當（dāng）我們以小組的形（xíng）式與團（tuán）隊成員單（dān）獨（dú）交流時，我（wǒ）們更能明白需要注意的問題，並且可（kě）以更充分地實（shí）施原計劃，進而將原有的那種自上而下的管理模式轉變為團隊協作（zuò）模式（shì）。最終，由於我們充分（fèn）地傾（qīng）那種自上而下的管理模式轉變為團隊協作模式（shì）。最（zuì）終，由於我們充分地傾聽了每個員工的想法，並在擬訂計劃的過程中將（jiāng）這些觀點考慮其中，因此團隊的許多成員都在變革工作中發揮了作用。