德魯克｜高效管理者的八個（gè）工作方法

　　企（qǐ）業管理谘詢專家德魯克發現高效經理人並不一定是人（rén）們慣常認為的那種領導（dǎo）者。例如，哈（hā）利·杜魯門（Harry Truman）就（jiù）一點兒（ér）魅力也沒有，可他卻（què）是美國曆史上最有成效的總統之一（yī）。我在長達65年的谘詢生涯中，曾與許多企業（yè）和非營利性組織的（de）最優秀的CEO有過合作，同樣（yàng），他（tā）們當中的一些人（rén）也並非典型的領導者，就性（xìng）格、態（tài）度（dù）、價值觀、優（yōu）點和弱點而言，他們都會呈（chéng）現出多（duō）樣化的特征，從外向到內斂，隨和到霸道，慷慨到吝嗇，什麽類型都有。

　　但他們都是高效的經理人（rén），這（zhè）是因為他們遵循了（le）以下八個習慣做法（practice）：

　　·他們會問：“什麽（me）事情是必須做的（de）？”

　　·他們會問：“什麽事情是符合企業利益的？”

　　·他（tā）們（men）製訂行動計（jì）劃。

　　·他們承擔（dān）起決策的責任。

　　·他們（men）承擔起溝通（tōng）的責任。

　　·他們更專注於機會而不是問題。

　　·他（tā）們召開富有成效的（de）會議。

　　·他們在思考（kǎo）和說話時習慣用“我們”而非“我”。

　　前個做法賦予他們所需的（de）指示，接下來的（de）四個做法幫助他們把指（zhǐ）示轉化成有效（xiào）的（de）行動，最後（hòu）兩個做法確保了整（zhěng）個組織的責任感。

　　獲得需要的指（zhǐ）示

　　第一個做法是探究什麽事情是必須做的。注意，這個問題問的可不是“我想做什麽？”，而是問有哪（nǎ）些事情我們不得不去做。認真地思考和對待（dài）這個問題，是在管理（lǐ）上取得成功的關鍵。哪怕是最能（néng）幹的（de）經理人，如果沒有想過（guò）這個問題，也可能徒勞無功。

　　杜魯門在1945年當選總統時，他很清楚自己想要做什麽：完成羅斯福新政所倡導、後因二戰（zhàn）而延誤的經濟和社會改革。但（dàn）當他開始思考哪些事情是必須做的時（shí），他立即認識到外交事務才是真正（zhèng）的當務之急。於（yú）是，他把工作日程中的第一項定為請國務（wù）卿和國防（fáng）部長給他講解外交政策。結果，他成為了美（měi）國曆史上（shàng）在外交（jiāo）事務方麵最富成（chéng）就的總統，而且（qiě）他所推行的“馬歇爾計劃”也引發（fā）了全球經濟50年增長（zhǎng）。

　　同樣，傑克·韋（wéi）爾奇（Jack Welch）在接過通用電氣（General Electric）的CEO大印後，認識到雖然自己想要（yào）進行海外擴張，但企業必須做的並（bìng）不是這件事（shì），而是要砍掉那些無法成為行業老大或者老二的業務，無論（lùn）他們的贏利是如何之豐厚。

　　在回答“什麽事情是（shì）必（bì）須做的？”這個問題時，人們列出的緊急任務幾乎總不止一個。但是（shì），高效經理人不（bú）會因此而分心。隻要有（yǒu）可能，他們就會集中完成一個任務。如（rú）果他（tā）們屬於那種變換一下工作節奏反而效率更高的人（rén）（這種人雖隻占一小部分，但為數也還不少），他們（men）就會選（xuǎn）擇同時推進兩個任務。所以，在提出什（shí）麽事情（qíng）是必須做的這個問（wèn）題之後，高效經（jīng）理人就要確定哪（nǎ）些屬於優先要務，並且（qiě）牢牢抓住不放。對於（yú）CEO來說，第一要務可能是（shì）重新定義公司的使命；對於事業部負責人來說，可能是（shì）重（chóng）新定義事業部（bù）與總部之間的關係。而其他任務，無論其重要性或吸（xī）引力是如（rú）何之大，都會暫緩實施。但是，在完成了最初確定的第一要務（wù）之後，經（jīng）理人又（yòu）會重（chóng）新設定完成任務的優先順（shùn）序，而不是緊接著解決原來那個清單上的第二要務。他會想：“現在，什麽事情是（shì）必須做的？”這個問題通常會導致新的優先要務的確定。

　　我們還是以美國最著名的CEO傑克（kè）·韋爾（ěr）奇為（wéi）例。他在自（zì）傳中寫道，每隔五年他就會自問：“現在，什麽事情（qíng）是必須做的？”而每一次，他（tā）都確立了一項新的優先要務。

　　但是，傑克·韋爾奇在決定未來五年應把工作重點放在何處之前，會先把另（lìng）外一（yī）個問題（tí）考慮清楚——他會自（zì）問（wèn），這個清單中排在最前麵的兩三項要務中，自己最適合承擔哪一項。確定了之後，他就會在這項任務上全力以赴，其他任（rèn）務（wù）則授權給別人去做。高效經理人會努（nǔ）力關注那些自己特別（bié）擅長的事情，因為（wéi）他們知道（dào），高效管理者的績效決定了企業的績效，高層管理者做得（dé）好，企業才做得好；高（gāo）層管（guǎn）理者（zhě）如（rú）果碌碌無為，企業也將一事（shì）無（wú）成。

　　高效經理人的第二個做法是問“這是（shì）否符合企業（yè）的利益？”，它與第一（yī）個做法同樣重要。他（tā）們不會問，這是否對股東（dōng）、股票價格、員工或者（zhě）經（jīng）理人有利。當然，他們清楚，要想讓某個決（jué）策生效，股東、員工和經（jīng）理人都是重（chóng）要的力量，必須要得（dé）到他們的支持（至少是默（mò）許），他們自然也知道，股票價格不僅對於（yú）股（gǔ）東重要，對於（yú）企業也同樣重要，因為市（shì）盈率決定了公司的資本成本。但是，他們更知道，凡不符合（hé）企業利益的決（jué）策，最終將損害所有利害關係人（Stakeholder）的利益。

　　在每個國家裏，家族（zú）企業（包括家（jiā）族所有和家族管理的企業）都占大多數。對於在這些企業裏供職的（de）高級經理人而言，第（dì）二個做法（fǎ）尤（yóu）其重要，在做人事決策（cè）時更是如此。在成功的家族企業裏，家族成（chéng）員（yuán）隻有在比同（tóng）一級別（bié）的所（suǒ）有非家族成員更優秀時（根據量化的評估標準來評判），才會（huì）得到晉升。以杜邦公（gōng）司（DuPont）為例，在該公司早（zǎo）年（nián）尚屬家族經營的企業時，它（tā）的所有高層管理者（除了總會計師和（hé）律師之外）都（dōu）是家族成員。公司創始人的（de）所有男性後裔都可以在公司（sī）獲得一份最（zuì）底層的工作（zuò），如果想要得到晉升，就必（bì）須通過一個主（zhǔ）要由非（fēi）家族成員組成的評審小組的審查。隻有在該（gāi）小組判定其能力和績效均優於同一級（jí）別其他所有員工後，這個家族成員才會得到提升（shēng）。J. Lyons & Company曾是一家非常成功的（de）英國家族企業（現在屬於某（mǒu）多元化企業（yè）集團），在其（qí）雄（xióng）霸英國視頻服務和酒店業的100年裏，它也一直奉行這個規則。

　　提出“什麽事情是符合企業利益的？”這個問題，並（bìng）不能保證經理（lǐ）人做出正確的決策，因為哪（nǎ）怕最優（yōu）秀（xiù）的經理（lǐ）人也（yě）是人，免不了會犯錯誤且心存成見。但是，如果不提出這個問題，做出錯誤的決策就幾乎是必然的。

　　製訂行（háng）動計劃

　　經理人是實幹者，他們的任務就是執行（háng）。知識在轉化為行動之前，對於（yú）經理人來說是毫無用處的（de）。但是，在付諸（zhū）行動之前，經理人必須規劃好自己（jǐ）的路線。他需要考慮很多方麵，比如想到得到的結（jié）果、可能受到的約束、未來（lái）要做出的修改、當（dāng）中需設（shè）置的檢查點（check-in-points）以及（jí）應該怎樣安排自己的時間。

　　首先，經理人要通過提出下麵（miàn）的問題來確定自己想要得到的結果：“在未來一（yī）年（nián）半到二年的時間（jiān）裏，企業期望我做出哪些貢獻？我要致力於取得何種（zhǒng）結果？時限有多長？”然後（hòu），他要考慮行動會受到（dào）的約束：“這條行動路線是否（fǒu）合乎道德？在組織內能否被（bèi）接受？是否合法？是否符合組織的使（shǐ）命、價值觀（guān）和政策？”即使答案是肯定的，也不能保（bǎo）證行動就會有效。但如果違反這些約束（shù）條件，行動就必定是錯（cuò）誤的，會無果而終。

　　行（háng）動計劃是關於意願的陳述，而不是承諾（Commitment），所以不能讓它成為束縛（fù），而應當經常對它進（jìn）行修改，因為每一次行動，無論是成功還是失敗，都會帶來新的機會。商業（yè）環境、市場狀況的變化，特別是企業內部人員的變化，也會（huì）帶來新的機會——所有這些（xiē）變化（huà）都要（yào）求對計劃進（jìn）行（háng）修訂。製訂書麵計劃時，應當預先考慮到它需要一定的靈活（huó）性。

　　此外，行（háng）動計劃還必須創建一個對照期望來檢驗（yàn）結果的體係。高效經理人通常會在行動（dòng）計劃中設置兩個（gè）檢查點：第一個安排在計劃（huá）時段的中間點，比如一年半（bàn）的計劃會在（zài）第九個月設一個檢查點；另（lìng）一個則安排在計劃（huá）時段的（de）終點和製（zhì）訂下一個行（háng）動計劃之前。

　　最後，行動（dòng）計劃必須（xū）成（chéng）為經理人時間管理的基礎。時間是經理人（rén）最稀缺和最寶貴的資源。無（wú）論組（zǔ）織屬於何種類（lèi）型，是政府機構、企業、還是非營利組（zǔ）織，它們從（cóng）本質上來（lái）說都是（shì）時間的消耗者。除非行動計劃能確定經理人如何使用（yòng）自己的時間，否則這個計劃就（jiù）不會有任何用處。

　　據說，拿破侖曾說過沒（méi）有哪場勝仗（zhàng）是按（àn）計劃（huá）取得的。然而，他還是會為每（měi）一場戰役製訂（dìng）好作戰計劃，而且（qiě）比以往任何一位將軍都要細致得多。如果沒有行動計劃，經理人就會成（chéng）為事件的俘虜。隨著事（shì）件（jiàn）的發展，如（rú）果不設置檢查點對計劃進行（háng）檢查，經理人就無從知道哪些事件是真正重要（yào）的，哪些事件僅僅是分散精力的幹擾事項。

　　行動（dòng）

　　把計劃轉化成行動的時候，經理人必須特別注意決策、溝通、機會（而非問題）和會議等事（shì）項。下麵，我們對其進行逐一討論。

　　承擔決策責（zé）任

　　在下述內容沒有確定之（zhī）前，決策就不算達成：

　　·誰對決策的執行負責；

　　·最後期限；

　　·哪些人會受到決（jué）策的影響；這些人必須知道、理解和讚（zàn）成（至少不（bú）會強烈反對）這個決策；

　　·必須把（bǎ）決策通報給哪（nǎ）些人，即使決策對他們並無直接影響。

　　大量的（de）組織決策碰到了麻煩（fán），就是因為沒（méi）有（yǒu）解（jiě）決這些基本的事項。例如，30年前，我的一個客戶在快速成長（zhǎng）的日本（běn）市場（chǎng）上失去了領導地位，其原因在於：該公司決定與新的日本合作夥伴成立合資企業，但（dàn）一直沒有明確由誰來告訴采購（gòu）人員，這（zhè）個合作夥伴的產品規格用的是公製而不是英製（zhì）——從（cóng）來沒有人傳遞過（guò）這個信息。

　　定期（也就是按事先確定的時間）反思決策，與第一步的精心製定決策一樣重要。這樣，即使決策不當（dāng），也會得到及時糾正，防止造成真正的（de）損失。反思（sī）的內（nèi）容，包括從行動結果到決策背（bèi）後的假設等所有（yǒu）事項。

　　關（guān）於人員聘用和（hé）晉（jìn）升的決策，是所有決策（cè）中最關鍵而又最難製定的。對於這些決策，這種審查尤為重要。對（duì）人事（shì）決策（cè）的研究表（biǎo）明：這些決策當中（zhōng）真正成功的隻有三分之一；另（lìng）有三分之一結果平平——既不（bú）算完全成功，也不算徹底失敗；剩下的三分（fèn）之一則是完完全全的敗筆。高效經理人了解這一（yī）點，所以他們會（huì）檢（jiǎn）查自己所做的人事決策的結果（一（yī）般在決（jué）策作出的六到九個月之（zhī）後）。如果發現決策沒有達到預想的結果（guǒ），他們並不會武斷地（dì）下結論說是當事者沒有履行結果；相反，他們會（huì）認為是自己犯（fàn）了錯（cuò）誤。

　　同時，經理人出於對公（gōng）司、對同事應（yīng）負的責任，也決不會讓無所作為的員工占據著重要的崗位。績效不理想也許不是員工（gōng）自己的錯，但盡（jìn）管如此，還是必（bì）須把他們替換掉。如果員工不能（néng）勝（shèng）任新的崗位，就應該讓他們有機會回（huí）到原（yuán）有級別和工資水平的某個崗位（wèi）上（shàng）去。不過，當（dāng）事人很少做出這種選擇（zé），這些人通常會自願離職，至少在美國公司裏是如此。然而，這種選（xuǎn）擇權的存在，對公司的（de）作用是很大（dà）的（de），因為這（zhè）可以鼓勵人們離開安穩、舒適的崗位，去接受有一定風險的新職務（wù），而（ér）公司的績效，正是取決於員（yuán）工大膽嚐試的意願。

　　係統化（huà）的（de）決策評估，還是一個強（qiáng）大的自我發展工具。經理人對照自己的期望來看決策的結果，可以發現自己的長處所在，可以知道（dào）哪些地方需要提高（gāo）、哪些地方知識欠缺（quē）或者信息不足，可以認（rèn）清自身（shēn）存在的偏見，還常常（cháng）可以領悟到決（jué）策之所以沒有產生成果，是因為他們沒有為這個工作配備合適的人選（xuǎn）。把最優秀的（de）人分派（pài）到適合他們的崗（gǎng）位上去，是一項極其（qí）重要而艱巨的工作（zuò）。可是許多經理人都輕視了（le）這項工作，原因之一是這些（xiē）最優秀的人（rén）已經忙得不可開交了。

　　係統化的決策評估還可以揭示經理人自身的不足，特別是能指出他們完全不能勝任的領域。在這些領域裏，聰明的經理人不會自己（jǐ）去做決策（cè）或者采取行動，而是授權給別人去做。這樣的領域對任何人來說都是存在的，世界上沒有全能（néng）的天才經理人。

　　大部分有關（guān）決策的討論，都假設隻有高級經理人才會進行決策，或者隻有高級經理人（rén）的決策才重要。這是一種（zhǒng）危險而錯誤的看法（fǎ）。事實上，從專（zhuān）業人（rén）員和一線主（zhǔ）管開始，組織內的每個層級都會有（yǒu）決策。在知識型組織裏，那些顯然屬於較低層級的決策是極（jí）其重要的。知識型員工對他們的（de）專業領域（例如稅（shuì）務會計）會比其他人了解更多，因此（cǐ）他們的決策可能會影響到整（zhěng）個公司。無論是（shì）在哪個層級（jí），良好的決策能（néng）力都是一項至關重要（yào）的技能。所以，在知識型組織裏（lǐ），必須把這項技能公開傳授給所有的員工。

　　承擔溝通責任

　　高效經理人會確保自己的行動計劃和信（xìn）息需求能夠得到（dào）其他人（rén）的理解。具體來說（shuō），這意味著他們會與同事——包括上級（jí）、下級（jí）和同級（jí）——分（fèn）享自己的計劃（huá），並且征詢這些人的意見。同時，他們會讓（ràng）每一個人都知道，為了完成任務，自己會需要哪些信息。從下級到上（shàng）級的信息（xī）流（liú）通常是最受重（chóng）視的，但是（shì），經理人也（yě）必須對同級和上級的信息需求給予同等的重視。

　　切斯特（tè）·巴（bā）納德（Chester Barnard）1938年（nián）出（chū）版的經典著作《經理人的職能》（The Functions of the Executive），讓我們知道了（le）組織的（de）黏合劑不是所有權或者命令，而是信息。但是，太多（duō）的經（jīng）理人似乎把信息以及信（xìn）息的流（liú）動看成僅僅是信息專家（例如（rú）會計人員）的事情。結果是（shì），他們得到了大量（liàng）自己並不需要也無法使用的數據，而真正需要（yào）的（de）信息反倒掌握不多。解（jiě）決這個問題最好的辦法，就（jiù）是每個經理人都（dōu）明確（què）自己所需要的信息，然後主動索取，並且不停地敦促，直到得到這些信息。

　　專注於機會

　　優秀的經理人專注於機會而不是問題。當然（rán），問（wèn）題是必須解決的，我們不能（néng）粉飾太平。然而，解決問題不管多麽有必要，都不會創造成果，充其量隻會防（fáng）止遭受損失而已。隻有利用好機會，才能產生成果。

　　因（yīn）此，對高效經理人而言最重要的一點（diǎn）是，把變化視（shì）為機會而（ér）非威脅。要（yào）從公司內外係統地審察這些變化，然後思考：“我們（men）怎（zěn）樣才能把這些變化（huà）作為（wéi）企業（yè）發展的契機？”具體地說，經理人可從下（xià）麵七種情境中搜尋機（jī）會：

　　1.本企業、競爭對手或者行業內某次意外的成功（gōng）或者失敗（bài）；

　　2.市場、流程、產品或者（zhě）服務（wù）的現狀與理想狀態之間的差距（jù）（例（lì）如，19世紀的造紙業隻關注（zhù）每棵樹中可以（yǐ）製成木紙漿的10%，而完全忽視了木材中另外90%的部分裏所（suǒ）隱藏（cáng）的機會）；

　　3.流程、產品或者服務的（de）創新，不管它們是發生在（zài）企（qǐ）業內部、企（qǐ）業外部，還是行業內部或外（wài）部；

　　4.行業結構或者市場結構的變化；

　　5.人口統（tǒng）計學動向；

　　6.思維模式、價值（zhí）觀、感知、情緒或者意義（yì）的變化；

　　7.新知識或者新（xīn）技（jì）術。

　　高效經理人還要確保問題不會淩駕於機（jī）會之上。在大部分公司裏，每個（gè）管理報告的首頁列出（chū）的都是些主要問題。事實上，把機會列在首頁、問題列在次頁的做法更明智。除非麵臨真正的大災難，否則在（zài）機會沒有得到分析和妥善處理之前（qián），管理層會議上不必先討論（lùn）如何去解決問題。

　　對機會的專注還涉及（jí）另一個重要方麵——人員配備。高效經理人把最優秀的員工用（yòng）在把握機會（huì），而不是解（jiě）決問題上。圍繞機會配備人員的方法之一，是要求管理小組的每個（gè）成員每（měi）隔半年編製兩份清單，一（yī）份列出整（zhěng）個企業的（de）機會，另一份列出整個企業內績效最為突出的人員。然後對每個成員列出的所有清單（dān）進行討論，並將其合並成兩份總清單，把最優秀的人員與最佳的機（jī）會進行匹配。順便說一下，日本的大（dà）企業或者政府部門把這種匹配當作人力資源的一個主要任務，這種做法也（yě）是日本企業的重要優勢之一。

　　在性格、優點、弱點、價（jià）值觀和信念等方麵，高（gāo）效經理人是千（qiān）差萬別的。但是，他們都有一個共同點，那（nà）就（jiù）是（shì）他們會完成正確的事情。有些人天生就是（shì）高效的（de），但社會對高效經理人的需求是如此之大，光靠這些難得的天才是遠遠無（wú）法滿足的。提高成效是一門學（xué）科，就像其他所有學科一樣，是能夠學會，而必須學會（huì）的。