如何讓企業員工有使命感？

　　使命感是決定團隊行為取向和（hé）行為（wéi）能力的（de）關鍵因素，是一切行為的出發點（diǎn）。具有強烈使命感的同（tóng）仁不（bú）會被（bèi）動地等待著工作任務的來（lái）臨，而是積極主動地尋找目標；不是被動地適應（yīng）工作的要求，而是積極（jí），主動地去研究，變革所處的環境，並且會盡力做出有益的貢獻，積累成功的力量。所以，作（zuò）為一（yī）個（gè）領導者，一定要引發全員為使命感而工作，而（ér）不是為了（le）老板，為了企業，也不是單純為了一份薪水而工作。比爾.蓋茨曾說：“我不是（shì）在為金錢工作，錢（qián）讓（ràng）我感到很累。工作中獲得的成就感和體現出來（lái）的使命（mìng）感才是我真正在意的。”這個世（shì）界上有一個關於財富的最大秘密——隻要你天天想方設法在你的行（háng）業中做到第一（yī）名（míng），那（nà）你一定能夠獲得意想不（bú）到的財富。

　　正（zhèng）睿谘詢金濤老師認為現（xiàn）代不少年輕人都想得很簡單：工（gōng）作就是為了賺錢，養家糊口，圖生存。這沒有錯，這是工作的本來麵目。可（kě）是如果工作僅僅是為（wéi）了賺錢，那麽，世（shì）界首富比爾'蓋茨為什麽還要工作？華人首富李嘉誠為什麽還要工作（zuò）？他們都一直（zhí）在很努力地（dì）工作（zuò）。答案很簡單，他們不是為了金錢和財富，而是（shì）為了使命。世界上的絕大多數百年（nián）企業（yè），跨國企業都有自（zì）己的使（shǐ）命：

　　迪斯尼公司——使人們過得（dé）快活；

　　索尼公司——體驗發展技術造福（fú）大（dà）眾的快樂（lè）；

　　惠普公司——為人（rén）類的幸福和發展做出技術貢（gòng）獻；

　　耐克公司——體（tǐ）驗競爭，獲勝和擊敗對手的感覺；

　　IBM公司——無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步；

　　沃爾瑪公司——給（gěi）普通百姓提供機（jī）會，使他們能與富人（rén）一樣買到同樣的東西；

　　微軟（ruǎn）公（gōng）司（sī）——致力於提供（gòng）使工作，學習，生活（huó）更加方便，豐富的個人電腦（nǎo）軟件；

　　什麽是使命感（gǎn）呢？馬克思曾說過：“作為確定的人，現實的人，你就有規定，就（jiù）有使命，就有任務，至（zhì）於你是否意識到這一點，那是無所謂的。這個任務是由（yóu）於你的需要及其與現存（cún）世（shì）界的聯係（xì）而產生的。”使命是客觀存在的，不以（yǐ）人的意誌為轉（zhuǎn）移，無論你是否願意接受（shòu），無論你是否意識到，是（shì）否感覺到它（tā）的存在，這（zhè）種使命伴隨人出生（shēng）而降臨（lín）到（dào）每個人身上。

　　使命感，即人對一定社會一定時代，社會和國家賦予的使命的一（yī）種感知和認同。對於使命的意義是什麽？人為什麽要承擔使命？自己的使命是（shì）什麽？人應該通過怎（zěn）樣的努力，以（yǐ）怎樣的實（shí）際行動去（qù）實現自（zì）己的使（shǐ）命？對於（yú）這（zhè）些問題的深入思考（kǎo）和感知。並在這種使命（mìng）感的指導下，完成自己的使命，實（shí）現人生的價值。

　　企業文化對員工的推行一般（bān）會經曆這麽一個過程：不了解——一知半解（jiě）——了解——接受（排斥）——認同——升華。這個過程是循（xún）序漸進的，而不（bú）是一蹴而就的。員工產生使命感就是企業文化（huà）升（shēng）華的最高表現，也是企業文化（huà）生效的最高境界。使（shǐ）命感的效力是驚人（rén）的，有了使命感，會讓員工以解決（jué）企業大事為己（jǐ）任，盡心盡忠。員工也（yě）絕不會在企業（yè）困（kùn）難的時（shí）候為了保全自己（jǐ）而背棄企（qǐ）業。而使（shǐ）命感也更容易讓員工在工作裏得到快樂。

　　有人問三（sān）個正在教堂工（gōng）地施工的建（jiàn）築工人同樣（yàng）的問題：你（nǐ）在幹什麽？第一（yī）個工人說：“我在砌磚頭。”第二個工人說：“我在建世界上最大的（de）教堂。”第三個工人說：“我在建（jiàn）設一個淨化人（rén）們心靈（líng）的場所。”為什麽做著同樣的工作，三個人的（de）回答卻有著（zhe）天壤之別呢？其（qí）實這（zhè）種巨大的差異完全來源於他們對（duì）自己所（suǒ）做的工作的使命感的認識。有沒有使命感，是決定他是痛苦的工作還是快樂的工（gōng）作的關鍵因素（sù）。我們把員工分為好人與能人兩大類，如何去選擇員工？

　　第一種人，認同公司的核心價值觀，又很有成績（jì），這（zhè）種人一（yī）路飆升；

　　第二種（zhǒng）人，認同（tóng）公司的（de）核心價值觀，但（dàn）能（néng）力不足，可以培養（yǎng），換個崗位試試；

　　第（dì）三種人，不認同（tóng）公司的核心價值觀，又沒成績，很簡單，讓這種人離開企業；

　　第四種人（rén），很有成績，但（dàn）是不認同公司的核（hé）心價值觀，這種人比較（jiào）麻煩，可以給機會，但絕對（duì）不能容忍這種人動搖公司的核（hé）心價值觀，否則，請他走人。

　　使命感並（bìng）不僅（jǐn）僅是企業的事情，企（qǐ）業的所有事情最終都要落（luò）實到每個員工身上。使命感（gǎn）是員工前進的永恒動力。有（yǒu）了使命感，他們會（huì）覺得工作絕對不僅僅是一種謀生的工（gōng）具（jù），而是實現（xiàn）自我價值的一個途徑。即使是一（yī）份非常普通的工作，也是社會運轉（zhuǎn）所不能（néng）缺少（shǎo）的一環。

　　員工對組（zǔ）織的忠（zhōng）誠，首先來（lái）自於員工（gōng）對（duì）組織的感情依附。大量研究表明，對組織（zhī）有較強感情依附的員工具有較低（dī）的流失率和缺勤率，並具有較強的工作動力。那麽，如何才（cái）能（néng）提高員工對組織的感情依附（fù）呢？著名www.17c谘詢專（zhuān）家金濤老師總結以下（xià）五點，對員工提高對組（zǔ）織的感（gǎn）情依（yī）附有很大的幫助；

　　1、讓所有的員工有使命感

　　使命感，就是知道自己（jǐ）在（zài）做什麽，以及這樣做的意義（yì）。一個組織的存在，並不僅僅是（shì）為了自身的生存。如果組織存在的目的僅僅是為了自身的生存（cún），那麽這（zhè）個組織的存在（zài）對社會就沒有多大價值（zhí）了。比如，一個企（qǐ）業的存在，絕對（duì）不能僅僅以賺（zuàn）錢（qián）為唯一目標（biāo）。

　　除了（le）賺錢之（zhī）外（wài），企業還應該服務社會，創造文化，提供就業機會，提供高質量的產品和服（fú）務給消費者。這些（xiē）都（dōu）是企業應（yīng）該具有的目標，也（yě）可以說是企業的使命。一個企業如（rú）果從管理（lǐ）層到（dào）普通員工都能形成這樣的使命感，那麽這個企業最終一定會有很大的發展。仔（zǎi）細研究那些世界著名企業，我們會發現，任何一家企業都不是（shì）以贏利為自己的最（zuì）高使命，它們大多以服務社會，造福人類，改變生活之（zhī）類（lèi）的崇高使命作為自己企業文化的核心。

　　2、讓留在組織中的（de）員工（gōng）有安全感

　　人是社會的動（dòng）物，人的社會屬性，決定（dìng）了外界對人的各種刺激，將產生不同的反應，而這種反應，將會影響到人的行為表現，進而影響到個人在組織中的績效。對於那些符合組織（zhī）要求的員工，組織應該利用（yòng）各種機會，運用各種途（tú）徑，表示組織對他們的（de）認同，讓他們有一種職業安全感（gǎn）。這種安全感，也是一（yī）種廣義的報酬。這個時候，員工會有一種很強（qiáng）的歸（guī）屬感（gǎn），員工在安全感非常好的工作環境下，會（huì）對（duì）自己職業產生一個良好的預期，更加會看重自己長期職業素養的提升，從（cóng）而能激發自己的全部潛能，投入工作。這個時候，員工對組織會有很強的感情（qíng）依附。

　　為什麽日本的許多企業實行“終身雇傭（yòng）”製度？因為這些享受“終身雇傭”製度的員工，想的從來不僅是這個工（gōng）作可以拿多少錢或者在這個工作崗位（wèi）可以得到（dào）什麽利益。他（tā）們身上都（dōu）有雙重（chóng）的（de）使命感。首先，他們身上有一種對公司使命的認同。這種認同最終表現在他們的工作（zuò）中，公司的使命也通過他們的工作去實現。

　　另外，他們對社會具（jù）有使命感。例如（rú），參與研（yán）究新藥的員工，為的不是推出新藥替公司賺錢（qián），而是找到對人類有益的藥品。對他們而言，職稱和薪資不是（shì）最重要的，他們希望能為心中的使命感工作。產生了使命感，會讓人覺得（dé）是在實現自我價值。自（zì）我價值實現是人類需求實現的最高表現（xiàn）。自（zì）我價值實現了，求仁得仁（rén），夫複何求？若所有的員（yuán）工都能產生使命感，企業文化的效力就達到了（le）頂峰。管理者就可以做到無為而（ér）治了。

　　3、讓（ràng）被解雇的員工有公平感

　　公平是一種感覺。公平不單要強（qiáng）調結（jié）果的公平，更加（jiā）要強調程序的公平。如果沒有一個公平的程序，就不可能會（huì）有一個公平的結果。在組織中（zhōng），員工對公（gōng）平（píng）感的體（tǐ）會，主要來（lái）源於升遷機（jī）會（程序公平）和待遇（結果公平）。在程序公平和結果公（gōng）平之間，員工關注的不是絕對的公平，而是相對的公平（píng）。如果讓一個不合格（這也是相對（duì）其任職職位而言的）的員工離開組織，並且要讓（ràng）其感覺到受（shòu）到了公平的對待，這是一件極其（qí）困難的事情。這對組織（zhī）中的人力資源部門和直線經理（lǐ），提出（chū）了很高的要求，但這又是一個對員工具有強烈感情依附的組織必須（xū）要求做到的（de）。

　　4、讓所（suǒ）有的（de）員工有認同感

　　讓（ràng）所有的員（yuán）工（gōng）都對組織有認（rèn）同感，這是對組織（zhī）提出的（de）更高的（de）要求。認同感的形成，除了前麵提到的要認同使命感（gǎn）之外，還（hái）要在員工內心植入更多的情感和思想。認（rèn）同感需要更長時間的經營。讓員工了解組織的內部活動和相關信息是提高員工認同感的一種有效手段。員工會通過對組織日常（cháng）行為的觀察，來了解組織的特征與行事的準則，如果這些準則和員工的價值觀有某些相似的話（huà），這時員工就（jiù）會不斷的對組織產生認同。

　　大道無形（xíng）。企業文化（huà）是個看不見，摸不著的東（dōng）西，不少人都感覺“虛”，不（bú）好理（lǐ）解。的確，企業文化的理念大都比較抽象，而每個員工（gōng）的受教育程度，接受能力都不盡相同，讓（ràng）所有的員工都能全麵理解，確實有些困（kùn）難。但是，企業若能將核心價值理念變成生動（dòng）活潑（pō）的寓言和（hé）故事，不但利於（yú）記憶而且便於（yú）宣傳（chuán）。比如，對企業內（nèi）所發生的符合核心（xīn）價值理念的（de）故事，將其（qí）概（gài）括為企（qǐ）業文化理念在企業內傳播，不但真實（shí），而且更能鼓勵其他人，鞭策（cè）後來人。

　　海爾集（jí）團張瑞敏也認為，“在確立企業的價值觀（guān）時，提出理念不算困難，困難的是讓（ràng）人認同這些理念。”《聖經》為什麽在西方（fāng）深入人心？靠的是裏麵一個（gè）一個生動的故（gù）事。推廣某個理（lǐ）念，講故事是一（yī）種（zhǒng）很可取的（de）方（fāng）式。比如海爾提倡“創新”，提倡“尊重每一個人的價值”。有一次提出了一（yī）個“人人是人才（cái）”的口號，一開（kāi）始員工（gōng）反應平（píng）淡，無動於衷。

　　他們可能都在想，我又沒受過高等教育，當個小工人，算個什麽（me）人才？這時他們就把由一個工人發明的一項技術革新成果以這位工（gōng）人的名字命名的事跡編成故事寫出來，並且讓文化中心把這個故事在所有員工中宣（xuān）傳。很快（kuài），工人中就興起了技術革新之風。海爾（ěr）的文化中心經常在傳播著（zhe）種種故（gù）事，這對企業的穩定發展起了十分重要的作（zuò）用。

　　在一個新成立的創業公司裏，幾乎所（suǒ）有的員工都（dōu）具有使命感。仔細（xì）想想，這也是很常見的（de）。你自己也是這樣的。大部分的員工認為他們工作中（zhōng）最難忘的部分就是參與一些新項目：開發新產品，拓展新市（shì）場，打敗新的競爭對手等。總而言之，具有使命感對於我們能否在競爭中獲勝具有重要的意（yì）義（yì）。

　　創業家和員工們在公司成立初期很自然的就會具有使命感。但是，當公司發展到穩定階段，員工們有（yǒu）穩定的長期工（gōng）作，他們的使命感反而比以前減（jiǎn）弱了（le）。要具（jù）有使命感，首先要對它有一個明確的認識。大部分的創業家（jiā）們都不善於將他們的使命表述出來（lái），但是我們可以從他們的行為中看出他們的使命。也就是他們每天所做的事情和他們做事的方式。每個人，企業和國家（jiā）都（dōu）應該知道他們（men）的任務是什麽，怎樣做才能完成這個任務。