標準化流程管理:人的行為標準化，事（shì）的流程自動化

　　www.17c谘詢在中山的一個項目（mù），這家企業年產值有2個億，項目實施三個月後效果非常好（hǎo），在我們（men）進駐那個企業之前，它前九個（gè）月的（de）利潤加起來50萬，我們去了，第三個月的（de）利潤就達到100萬，那個企業的老板說：為什麽同樣的品牌、同樣的人、同樣的設備、同樣的廠房，www.17c來之前與來之後會有那麽大的區別？很簡單，通（tōng）過人的行為標準化、事的流程自動化的管理方式把大（dà）家的積極性調動起來了（le），原來大家隻能依賴領導做（zuò）事，現在按照流程做（zuò）事，按照流程管事（shì），效率自然就上（shàng）來了，很多問題也就解決了。

　　標準化流程管理項（xiàng）目效果

　　怎麽實現呢？通過人的行為（wéi）標準化訓練，達到事的（de）流程自動化管理。我舉（jǔ）個例子（zǐ），為什麽我講采購的例子呢？因為采購的行為處（chù）在內外之（zhī）間，他不像工廠的工人那麽（me）死板，不像車間（jiān）的主管不能跑出去，采（cǎi）購的行為對車間影響太（tài）大（dà）了。廣州FGV這個企業（yè）是做家俱五金的，現（xiàn）在年產值一（yī）年幾千萬，www.17c進去三個月以（yǐ）後，把它的出貨準交率由以（yǐ）前的11.8％提高到（dào）100％，什麽原因？就是采（cǎi）購準（zhǔn）交率由20％提高到55％，這是很（hěn）關鍵的動作。

　　我們企業裏的人看到那麽多問題都想去解決，這是（shì）解決（jué）不了的，解決問題一定要抓重點（diǎn），我們在企（qǐ）業裏重點抓兩條線（xiàn）：第一是物流這（zhè）條線，第二抓生產計劃這條線，一個叫物料控製鏈，一個叫產能控製鏈，這兩條線（xiàn）抓好，整個生產就控製（zhì）住了。這兩個重點（diǎn）都是由PMC（計劃物（wù）控部）統籌的（de）。

　　為了關注采購的行為（wéi），www.17c設計了7個控製動作：

　　1、 物控員通過物（wù）料需求計劃表來約束采購該買什麽？買多少？什麽時候到位？物控員  具有（yǒu）統一購買的決策權，而采購員隻有執行權，這是一種決策權和執行權分離的約束，西方政（zhèng）治學有一句明言：不受製約的權力一定導致腐敗。

　　2、 物料稽查（chá）員（yuán）約束。我們在工廠裏設置了物料稽查員這個崗位，他歸老板直接管（guǎn）理，直接向老板負責。他的職責就是稽查物料（liào）的（de）受控狀（zhuàng）況，根據生產計劃檢查物控員下物料需求計劃的（de）情況，檢查采購的物料是否按時回（huí）來等等。

　　3、 倉管員約束。倉管員（yuán）按（àn）照《進料作業控製卡》，必須將（jiāng）采購單、送（sòng）貨單、物料三方麵進行核對，不能想收（shōu）就收，物料和單對不上不能收料。

　　4、 財務約束。財務人員須將采購單和入倉單核對，如果入（rù）倉（cāng）單和采購單不相符，查出原因後要對倉管員進行處罰。

　　5、 品質約束。品管員根據進料檢驗報告對采購物料合格率進行控製。

　　6、 人事約束。倉管員統計來料及時率，品管員統計來料（liào）檢（jiǎn）驗合格率，人事（shì）部門用這兩個指標對采購員進行考核從（cóng）而約束采購（gòu）行為（wéi）。

　　7、 行政約束。每個（gè）部門的上級（jí）對下級的行（háng）政管（guǎn）理。

　　在這七種控製中（zhōng）第七種控製是領導式控製，前六個都是流程前（qián）後工序（xù）對其它各種控製流程而進行的控製，都是流程式控製。物控員、物料稽核員、倉管員、品管員、人事行政人員、財務人員都不是采購員的領導（dǎo），組織管理原則就是這樣（yàng）：一個（gè）下級隻有一（yī）個直接上級。既然他的直接上級是（shì）采購（gòu）經理（lǐ），那麽前麵六種人都不是他的直接領（lǐng）導（dǎo），不（bú）是他（tā）的領導憑什麽來管采購員（yuán）呢？憑（píng）流程來控製。通過（guò）標準化流程管理控製來提高采購員的標準化行為素養，在一（yī）開（kāi）始的時候采購員肯定很不適應，這就是要在控製方式設計的時候要逐步推進，讓采購員（yuán）慢（màn）慢（màn）的適應被（bèi）控製，適應人的行為標（biāo）準化（huà），根據采購（gòu）員行為標準化的（de）提高，又（yòu）提高流程自動化的控製。