企業為什麽要做管理谘詢？

　　管理谘詢公司是幹什麽的？管理升級又是什麽？誰（shuí）是管理谘（zī）詢公司的客戶？管理谘詢公（gōng）司怎麽為客戶——中（zhōng）小企業服務？

　　誰是管理谘詢公司的客戶這個問題是管理升級的（de）首要問題。現在管理谘詢市場是很混亂的，很多老板一聽到“谘詢公（gōng）司”四個（gè）字就心生反感。為什麽會這樣？很多管理谘詢公司把注意力集中在吹自己（jǐ）的牛皮上，沒有真正（zhèng）把客戶放在中心位置上。這是一種典型的自我為中心的行為。管理谘詢公司自我為中心可能會有機會進駐企業做項目，但是最終的結（jié）果（guǒ）肯定（dìng）是忽悠了客戶。所以，管（guǎn）理谘詢公司必須要了解客戶是誰。本篇我們從三個方麵來解決客戶的（de）問題（tí）：

　　第一是對工（gōng）廠、管（guǎn）理、管理谘詢等產生與發展做了大概（gài）的介紹，對企業（yè）實際問題作了總結，目的在於引出現在中國（guó）製造業對管理谘詢的市場需求；

　　第（dì）二是對如今的中國製造業的轉型升（shēng）級這（zhè）個（gè）大趨勢做了介紹，目的在於為中（zhōng）小企業撥開雲霧指明方向（xiàng）；

　　第三是對管理升級失敗的真相進行了剖析，把管理谘詢（xún）公司和企業合作過程中雙方容易犯（fàn）的錯誤作了（le）總結。

　　總的來說，這些分析（xī）和總結隻有一個目的：把我們真誠的心展示給企業。我們深知（zhī），影響商業合作成功最重要的因素（sù）是信任，信任的前提是要互相了解（jiě）。本（běn）章內容便（biàn）是我們www.17c企業管理研究（jiū）所對企業的了（le）解。

　　一、企業為什麽要做管理升級

　　企業是一個生命（mìng）體。任何企業都有自己的生命周期，都會麵臨（lín）著衰老和死亡。在競爭（zhēng）激烈的市場環境下，企業要麽通過變革走向重生，要麽就走向死（sǐ）亡。一（yī）般來說，企業的發展會經過起始期、發展期、成熟期、下滑期和衰敗期（qī）五個階段。當企業處於成熟（shú）期時，發展達到了巔峰，企業此時又（yòu）是處在最危險的時候。企業的“死亡之穀”往往就是在（zài）企業的高成熟期，很多企（qǐ）業都是在這個時期要麽夭折，要麽開始（shǐ）走下坡路。企業在發展期如果能夠痛下決心進（jìn）行管理升級 ，那麽企業就會（huì）迎來另一個發（fā）展周期，開始企業真正的“第一條生命（mìng）線（xiàn）”。在這條（tiáo）生（shēng）命線中，當企業再次從起始期——發展期——成熟期時，企業將迎來第（dì）二個“死亡之穀”。克服（fú）“死亡之穀”，意味著企業的發（fā）展又（yòu）上了另一個台階，否則就會栽跟頭（tóu）。

　　從企業的生命（mìng）周（zhōu）期可以看到企業為什麽要做管（guǎn）理升級。據（jù）權威統計（jì），日本和歐洲企業的平均（jun1）壽命是12.5年，40%的企業不（bú）到10年便夭折了，即便（biàn）是（shì）大型企業，也很難（nán）維持40年。而在（zài）美國，平均（jun1）有62%的企業（yè）存活5年，壽命超過20年的企業隻占（zhàn）企業（yè）總數的10%，隻（zhī）有2%的企業能存（cún）活（huó）50年以上。中國政法大（dà）學民（mín）商經濟（jì）法學院教（jiāo）授（shòu）李建偉說，中國民營企業平（píng）均壽命隻有2.9年（nián）。但是世界上仍有不到（dào）1%的企業創造了長壽神話。世界（jiè）上最長壽的企業是日本的建築企業金剛組，它成立於公元578年，傳到第40代，已經有1400多年的曆史了，排（pái）名第二的日本粟津溫泉飯店（diàn），已（yǐ）有1200多年的曆史。由（yóu）此可見，企業通過不斷地變革升級可以讓企業基業長青。

　　管（guǎn）理升（shēng）級（jí）是企業發展過（guò）程中的必經階段，就像人要從出生、嬰幼兒期、青少年期、成年期一樣。其實，這種現象在市場（chǎng）經濟比較發達的歐美國家，是司空見慣很平常又能被（bèi）職場人理解的。因為市場經濟和管理、管理谘詢相伴而生，世界上（shàng）無數成功企業（yè）發展的背後都可以看到管理谘詢公司的影子。例如深圳華為早在九十年代（dài）初就聘請IBM十多位專家在企業做長達（dá）10年的品牌戰略顧問，最（zuì）終使華為成為世界品牌。

　　企業為什麽要做管理谘詢？

　　第一，管理谘詢公司可為企業量身定做一套優秀的管理係統。中國改革開放才30多年，在這個時期誕生了大量的企（qǐ）業，不論是國有企業，還是民營企業，都在市場（chǎng）經濟建立的階（jiē）段有機會快速（sù）的發展，其中大部分企業都（dōu）由小作坊一步一步發展壯大。在不斷（duàn）發展的過程中，管理、人才、績效提升等等（děng）都遇到瓶頸，企業不知如何處理，有的東問問西聽聽，拆東牆補西牆，摸著石頭過河，真是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，無法對企業作係統的、全麵的、有效的建設，直接導致企業發展受阻。我（wǒ）們在深圳有個項目，該項目企業的老板對（duì）我們（men）說，他的（de）企業（yè）做到年產值（zhí）8000萬元時有800萬元的利潤，做到（dào）年產值1億（yì）元（yuán）時隻有600萬元的利潤，做到年產值1.5億元時也隻有800萬（wàn）元的（de）利潤（rùn）。我們可（kě）以想象得到，這樣的企業還能持續健康的發展嗎？反過來我們再思考一下，為什麽會產生這樣的現象呢？答案很簡單，我們都知道“利潤=銷售額（é）—成（chéng）本”，要想提升（shēng）利潤，要麽增加銷售，要麽降低成（chéng）本，但為什麽上述案例企業（yè）的銷售額增加幅度大而利潤增加幅度不大（dà）呢？可見增加的大部（bù）分（fèn）在成本裏。為什麽（me）有些企業的（de）成本高居不下呢？管理（lǐ）成本、物料成（chéng）本、人工成本、銷售成本、浪費等都是利潤之無形殺手。我們要知道，企業內部減少5%的（de）成本，利潤就將增加一倍。企業要想（xiǎng）走得長久，最好的方法就是企業持續的利潤增長，科學合理的降低成本。利潤持續增長靠的就是專業、係統、科（kē）學的（de）管理，想達到此目的，企業就要找專業的管理谘詢公司量身定做管理係統。

　　第二，管理谘詢是推動或引導企（qǐ）業改變的重要力量。很多企業的管理者已（yǐ）經意識到自（zì）身存（cún）在很多問題（tí），如企（qǐ）業（yè）未來發展方向不明確、育（yù）人（rén）留人機製不健全、出貨不及時、質量不穩定、團隊意識淡薄、庫存越來越多、員工對企業沒有依戀等等。他們也知道企（qǐ）業要進行（háng）改變（biàn），但他們不知（zhī）怎麽（me）去進行改變（biàn），要麽挖其（qí）它知名企業高管，要（yào）麽自已摸（mō）著石頭過河，最後不（bú）是水土不服就（jiù）是撞得頭（tóu）破血流，損失慘重，不了（le）了之。這樣（yàng）不僅沒有（yǒu）促進（jìn）企業（yè）發展，反而滯後了企業的前進。這時企業適時引進合適的外腦——管理谘詢公司尤為重要，也隻有管理谘詢公（gōng）司才能給企業升帆引（yǐn）航，推動企業的變革。企業（yè）的發展是在（zài）企業家不斷追求改變的循環中進行的，隻有不斷追求改變和創新，才能不斷適應外界不斷變化的競爭環境，企（qǐ）業才能越（yuè）走越遠。

　　第三，管（guǎn）理谘詢（xún）可快速提升企業中高層管（guǎn）理（lǐ）團（tuán）隊（duì）的管理能（néng）力。中國（guó）發展市場經濟的時間還很短，很多企業的管理能力都（dōu）是在（zài）企業發展過程中自然（rán）積（jī）累起來的，屬於初級（jí）階段，不能（néng）完全適應現代市場競爭的（de）需要。其實不是（shì）企業不願意，而是不知道好的管理方法和工具是什麽，隻能在實踐中摸索前行。一個優秀的企業管理（lǐ）谘詢師一定是一（yī）個先進管理實踐（jiàn）方法的推動者，可以將（jiāng）先進的管理方法應用到企業的實踐中。一個管理谘詢項目的實施，一定（dìng）會意味著企業的中高層管理人員在管理能力上（shàng）的提升。這一點，對於目（mù）前（qián）大多數（shù）管理基礎比較差的民（mín）營企業而言，尤（yóu）為明顯。

　　第四，管理（lǐ）谘詢可以帶來企（qǐ）業管理人員觀念的轉變。這一（yī）點從長遠來看，甚至比解決一個（gè）具體的管理問題更（gèng）為重要。作為企業的管理人員，大多數人是在（zài）處理緊急的問題，經常會被企業經營管理的壓力所驅（qū）使，對於先（xiān）進的（de）管理方法（fǎ）及工具知之甚少。盡管現在也有相當（dāng）多的企業開始注（zhù）重管理人（rén）員的培訓，但由於培訓的針對性等因素的影響，效果並不理想。在管理谘（zī）詢的過程（chéng）中，大量結合企業實際的分析和研討，讓參與者有設身處（chù）地的感受，以及結合企業（yè）的案例分析，導入先（xiān）進的經營（yíng）管理理念，基本上使管理者在（zài）無形中得以轉（zhuǎn）變，提升了認識。

　　通常認為，一個成長型企業（yè）的發展會經曆五個曆史階段（圖1描述了企（qǐ）業發展的五個階段的管理難題和管理重點）。

　　圖1 企業發展的五個（gè）階段

　　結合每個階段的特（tè）征我們再來看看（kàn）企業成長過程中的一些組織慣例：

　　第一（yī）個（gè）階段管理的重點是企業生（shēng）產和銷售。它的組（zǔ）織結（jié）構是非（fēi）正（zhèng）式的，最高（gāo）管理者（老板（bǎn））的（de）風（fēng）格崇尚個人主義（yì）和創業精神，管理控製（zhì）體（tǐ）係以追求市場結果為導向，這時管理人員的報酬結構很簡單。

　　第二個階段管理的重點是強調（diào）經營的效益。它的組織結構一般是（shì）集中式或職能型的，指導型風格成為（wéi）最高管理者的（de）普遍特征，控製（zhì）體係通過建立責任（rèn）追究機製和成本核算來實現（xiàn），管理人（rén）員報酬的重點是薪金和績（jì）效考核。這也是目（mù）前（qián）大部（bù）分的企業所處在的位置。

　　第（dì）三個階段的管理重點授（shòu）權和監督機製的建立及完善。企業的管理來自信任（事前），所以（yǐ）要授權；企（qǐ）業的管理來（lái）自不信任（事後），所以要監督。企業發展到規範化階段，市場開始快速擴張，組（zǔ）織衍變成一種分散式和以地域為責任（rèn）中心的結構，高層管（guǎn）理者通過廣泛授權，並采取定期述職報告和成本核算的手段（duàn）來考核下屬，此時管理人員報酬的重點是強調個人績效獎金。

　　第四階段的管理重（chóng）點是精細化運作。通過組織的重新整合，把基層員工分成若（ruò）幹產品組，按產品設立適宜的（de）部門，高層（céng）管理者在廣（guǎng）泛授權後（hòu），又重新開始強調監督，管理人員更加融入到企業，參與利潤（rùn）分享，並擁有股票期權（quán）。這一階段組織會越來越龐大，也越來越（yuè）分散，企業需要有整（zhěng）體感，需要員（yuán）工把自己當成企業的主人。所以，國外很多企業都是通過股（gǔ）票期權這種長期利益方式來增強員工主人翁意識的。很多集團型的企業（yè）大多是這種階段。

　　第五個階段（duàn）管理的重點是要解決企（qǐ）業複雜化問題。企業發展到這個階段時，都變成中大型或巨型企業了。這個時候（hòu），大企業要有小企業的思維，要有創新的管理思維和（hé）方法。它的（de）組（zǔ）織結構更多強調團隊和矩陣式管理，高層管理者的風格是參與式的，與下屬共同製定目標，過程中不過多幹預，合（hé）作的（de）方式一般是充分協商，管理（lǐ）人員報酬的重點是團隊獎金（jīn）。

　　企業的（de）老板可以對照這個圖，好好看看自（zì）己的企業處在什麽位置（zhì），就清楚自己應該幹什麽（me），什麽時候應該幹。國內大部分的企業還是處在（zài）第二個階段。

　　中國很多企業在發展過程中由於沒有清晰的認識到自己所（suǒ）處在的位置而停滯不前，也沒有力量或方（fāng）法跨越某個階段的鴻溝（gōu），掉了下去，因此慘遭失敗。這（zhè）就是中國的民營企業的平均生命力隻有2.9年的（de）根源（yuán）。

　　總之，企（qǐ）業的發展離不開不（bú）斷的改變。要想正確、合（hé）理、係統的改變，離不開管理谘詢公（gōng）司的推動。

　　二、誰“忽悠（yōu）”了管理谘詢公司（sī）？

　　管理谘詢公司被客戶“忽悠”了，客戶又被管理谘詢公（gōng）司“忽悠”了。我們專注於管理谘詢行業長達十年之久，對此深有感受！

　　管理谘詢公司的工作（zuò）是幫助企業解決生產、品質、營銷、管理（lǐ）等方麵的實際（jì）問題。但問題是，現在（zài）中小企業的老板非常（cháng）現實（shí），非常（cháng）理性，他們追求的幾乎都是短期（qī）效益，他們需要的是“立竿見影”、“立即止血”的效果。可是，當一個人身（shēn）體不好的時候，就想起來去鍛煉（liàn）幾（jǐ）次，他的身體能好嗎（ma）？很（hěn）多老板要的就是管理谘詢公司在幾個月甚至幾十天之內能給（gěi）企業帶來真金白銀的巨（jù）變。企業呼喚管理（lǐ）谘詢公司（sī）帶來靈丹妙藥，馬上能脫胎換骨甚（shèn）至起死回生。在這種情況下，管理谘詢公司給企業帶來的隻能是“興奮劑”，是治標不治本的藥方。

　　企（qǐ）業的改變一定是一個（gè）漫長而又痛苦的過（guò）程，最終才能破（pò）繭成蝶。幾個月的管理谘詢有沒有改變？肯定（dìng）有改變，但改（gǎi）變一定不（bú）大。就算是幾個月之內能夠解決交期問題、品質問（wèn）題、產能問題，企業（yè）能能（néng）夠保持下去嗎（ma）？企業能夠自動化運轉（zhuǎn）嗎？

　　企業管理（lǐ）的最高境界是什麽（me）？是企業自動化運轉。這需要提升（shēng）企業的（de）組織戰鬥力。

　　一些管理谘詢公司容易犯（fàn）的一個錯誤是開會集（jí）中解決問題。如果（guǒ）隻是寄希望於開會的（de）時（shí）候（hòu）集中解決問題，那會把企業的管理者培養成懶漢（hàn）。我（wǒ）們www.17c接手過一些管理谘詢公司的失敗項目後，發現了這個（gè）問題的嚴（yán）重性。為（wéi）什麽嚴重？是因為這些同行沒有真正解（jiě）決實際問題，隻是一時為了（le）迎合（hé）企業（yè）老板，采用非常手段給企業帶來一些改變。這樣做有用嗎？團隊的戰（zhàn）鬥力能提升上去（qù）嗎？企業的核心模式能打造好嗎？否。拿花（huā）拳繡腿當（dāng）武林絕技的（de）做法注（zhù）定會失敗。開會集中解決問題屬於非常規做（zuò）法，在短期之內可能會有較明顯的效果，但（dàn）時間久了員工會（huì）對這種非常規（guī）做法形成依賴，在（zài）正常工作（zuò）的（de）時候大家就不認真工作了。因為（wéi）員工覺得反正要定期開會，那個時候再來談工作的事情（qíng）也（yě）不遲。如（rú）此，企業就形不成預防問題（tí）的機製，就不會自動化運轉。同行們隻是做了一個解決問題的模式而（ér）已，這（zhè）樣會讓企業的人在工作中形（xíng）成惰性（xìng）——平時不解決問題（tí），依賴會議解決問題。

　　管理的最高境界不是等到出了問題再去解決。現在有些管理（lǐ）谘詢公（gōng）司的領（lǐng）頭人隻有近乎完美的理論，缺乏親自操刀的實戰。他們（men）的很多理論（lùn）是來自書本上的，來自西方的，難免出現教（jiāo）條主義，難免水土不服，結果往往導致（zhì）理論上（shàng）非常好，但實際操（cāo）作中非常不好。

　　理論是灰色的（de），現實之樹長青。現在活生生的許多案例擺在那兒，老板也越來（lái）越清醒。作為專業的（de）谘（zī）詢師，對待問題要像剝洋蔥一樣，把外（wài）麵的很多浮華的東西剝掉，看到它內在真實的（de）一麵。幾個月真正能提高企業的核心競爭（zhēng）力嗎？病人吃一次藥就能藥到病除嗎？病人鍛（duàn）煉了三次就能強身健（jiàn）體嗎？很多企業的老板就存在這樣的幻想。老板的心裏想的是：老師一來（lái）憑什麽收我幾十萬上百萬的？你收幾十（shí）萬至少要（yào）賺一百萬我（wǒ）才劃算。老板有意無意地（dì）逼著管理谘（zī）詢公司要給企業創造短期效益，管理（lǐ）谘詢公司被（bèi）逼得隻能開出（chū）短期止痛止血的藥方，甚至不惜開出（chū）飲鴆止（zhǐ）渴（kě）的藥方。這樣，企業和管理谘詢公（gōng）司之間的合作，就成了一次急功近利的短期婚姻。

　　大家可以想一想，一個人的改（gǎi）變有多難？有（yǒu）時你跟他講（jiǎng）十點，然（rán）後手把手的（de）教（jiāo），他最終也改變不了一點，所以，中（zhōng）國的詞（cí）典裏這就有了（le）“屢教不改”這個詞。個人的改變尚且如此難，由（yóu）個人組成的團隊、企業的改變那就更難了，所以，管理谘詢公司在幾個月內隻能給企業帶來解（jiě）決問題的思維和模式，起（qǐ）示範作用，將企業的管理者“扶上馬（mǎ）再送一陣”。

　　現在國內很多（duō）管理谘詢公司的定位是本（běn）末倒置的。國外知（zhī）名的管（guǎn）理谘詢（xún）公司，與項目企業是長期（qī）合（hé）作的關係。它們都是以年度為周期的，要（yào）麽不做，一做至少就是三五（wǔ）年：今年（nián）專注（zhù）於核心競爭力（lì）的提升，明年專注於利潤提升，後年專注（zhù）於市（shì）場占有（yǒu）率的提升（shēng）……管理谘詢公司都有一個明確的戰略規劃。

　　團隊的成長絕對不是短期（qī）能夠完成的。要組建一個好的團（tuán）隊，從組建開（kāi）始到運作成熟一直到產生效（xiào）益，期間（jiān）要花費大量的時間（jiān）和巨大的心（xīn）力（lì）。一般說來，一（yī）個團隊沒有半年時間是（shì）磨合不好的。企（qǐ）業需要短（duǎn）期利（lì）益無（wú）可厚非，但一定要以年度為單位，這樣（yàng），管理谘詢公司（sī）才能真正地幫助企業解決核心問題（tí）以及長期（qī）問（wèn）題。但是，國（guó）內很多企業都希（xī）望通過管理谘詢公司三個月至半年的（de）輔導，不僅實現管理指標的增長，也（yě）實現經營業（yè）績的增長。這是大錯特錯（cuò）的！

　　所以說，管理谘詢公司是被企業“忽悠”的，反（fǎn）過來企業也是被管（guǎn）理谘詢公司“忽悠”的。管理（lǐ）谘（zī）詢公司的很多（duō）模式在市場上就是一種騙（piàn）局。這種騙局，不僅是企（qǐ）業，而且連很多管理谘詢公（gōng）司自己都蒙在了鼓裏麵。一方麵企業急病亂投醫，另一方麵有（yǒu）些管理（lǐ）谘（zī）詢公司（sī）為了接單，不擇手（shǒu）段，甚至窮凶極惡。

　　天天吃興奮劑（jì）絕不是良（liáng）策。看到別人的缺點就是改變自已的開始，我們的理念是“做（zuò）製造業的終生合作夥伴”，我們一路成長。

　　三、谘詢公司“忽悠”了誰（shuí）

　　企業管理（lǐ）谘詢行業在中國走（zǒu）到今天，可謂良莠不（bú）齊，處於尷尬的境（jìng）地（dì）。一方麵，有些（xiē）管理谘詢公司（sī）被（bèi）客戶“忽悠”了，被客戶牽著鼻（bí）子走（zǒu）；另一方（fāng）麵，有些管理谘詢公（gōng）司在做著“忽悠”客戶的事情，被（bèi）客（kè）戶認為“說得好聽但（dàn）做不到”。在回（huí）答管（guǎn）理谘（zī）詢公司“忽悠”了誰之（zhī）前，我們必須對中國企業管理谘詢業的發展曆程做個簡單（dān）回顧。

　　管理谘詢公司在中國的發展大致經曆了五個階段的（de）發展，即第一代的顧問式（shì）、第二（èr）代的培（péi）訓（xùn）式、第三（sān）代的教練式、第四代的駐場（chǎng）式和第五（wǔ）代的托管式。我們www.17c是第（dì）五代托管式谘詢的開創者，現在主要是從（cóng）事第四代和（hé）第五代的企業管理谘詢。

　　第一代的顧問（wèn）式，這是（shì）最早出現的谘詢形（xíng）式，典型的（de）就是所（suǒ）謂的“好點子公司”和“點子大（dà）王”。改革開放初期，市場經濟剛剛萌動，民智初開，最早（zǎo）覺醒的一批人中有些人的腦袋比較靈活，見多識廣，掌握的信息比較豐富，所以就以給別人出“好點子”謀生，這是管理（lǐ）谘詢公司最初的（de）形式。發展到後來就演變為賣（mài）方案，通過對（duì）企業和市場的調研分析，製定一套方案為企業提（tí）供谘詢服務。顧問式管理谘詢模式的特點是：賣（mài）點子（zǐ），賣方案，顧而不管。這類管理谘詢公司很多是（shì）頭腦（nǎo）比較靈活的人靠著“拍腦袋”做決策，導致很多點子都有很（hěn）大的主觀隨意性，其“忽悠”的成分有多大也就可想而知。

　　第二代的培訓式，主（zhǔ）要是（shì）通過知識的培訓學習來改變企業員工的行為。這種管理谘（zī）詢模式興盛於上世紀九十年代以及本世紀初，培訓式谘詢的特（tè）點是：賣知識，賣氣氛，隻說不練。培（péi）訓式管（guǎn）理（lǐ）谘詢涉及企業的（de）方方麵麵，在早期對企業提（tí）高效率、專業能力以及凝聚力等方麵的幫助很大。但是，隨著培訓行業的發（fā）展，逐漸變得魚龍混雜、江河日下、逐（zhú）漸式微。因為現在有很多老板越來越理性、務實，單憑一張嘴的“忽悠”已經很（hěn）難（nán）打動他們了，培訓式谘詢對市場的破壞性開采導致這個行業的生存環境越來越（yuè）艱難。

　　第三代（dài）的教練式，主要通過教練輔（fǔ）導的（de）方式做企（qǐ）業管理谘詢，谘詢師每周會去企（qǐ）業一兩（liǎng）次，現場（chǎng）指導（dǎo）和解決企業出現的問題（tí）。教（jiāo）練式谘詢模式的特點是：賣（mài）技術，賣服務，隻教不（bú）做。這種管理谘詢模式的谘詢師跟培訓師有相似之處，理論知識比較豐富紮（zhā）實，希望通過理論知識的導入達到改變企（qǐ）業管理的目的。

　　第四代的（de）駐場式，這種模式的特點是：造（zào）模式，建團隊，量身定做，谘詢師吃住在企業，現場解決企業的各種問題。駐場式谘（zī）詢綜合（hé）了顧問式、培訓式和教練式管理谘詢的優勢，又彌補了顧問式、培（péi）訓式和教練式谘詢（xún）模式的實（shí）操（cāo）性不（bú）強等的缺陷。具體表現在以下四個方麵：1、一對一：一（yī）個（gè）項目組在合同期內隻做（zuò）一個項目，量身定做；2、駐場貼身服務，同舟共濟；3、拿企業的事訓練企業的（de）人，企業的人員（yuán）在老（lǎo）師的手把手教導下（xià），快速成長；4、從接單（dān）到（dào）出貨，關心每一個細節，全程跟進與輔導。

　　第五代的托管式，它（tā）的特（tè）點是：定模式，增效益，終身陪伴。托管式谘詢對企業管理的滲入度最深，綜合了前麵四代谘詢模式的特點。www.17c是托管式谘詢模式的開創者，托管式谘詢又分為管理托管和經營托管。管（guǎn）理托管隻負責（zé）企業的管理，不（bú）參與企業的經營；經營托管不僅負責企業（yè）的管理，而且參與企業的經營。托管式谘詢的客戶一般是對我們的（de）認同度很高，有的（de）還（hái）是前期我們做駐場式谘詢的客戶，取得明顯的效果後願意與我們深度合作（zuò）。我們利用自（zì）身（shēn）的專（zhuān）業優勢為企業的順利發展保駕護航。

　　管理谘詢公司是否“忽悠”客戶，主要是看效果（guǒ）。前兩代的谘詢（xún）更多的是與“說”有關，效果有多大，更多的是看客戶的領悟力有（yǒu）多少（shǎo）和執行力有多大。從第三代到（dào）第四代、第五代谘詢，管理谘詢（xún）公司對（duì）企業的參與度越來越大。尤其（qí）是第（dì）五代谘詢，管理谘詢公司的利（lì）益幾（jǐ）乎完全與客戶的利益捆綁在了一起。第（dì）四代管理谘詢公司派專業的谘詢師長駐在企業解決（jué）企業的實際問題（tí），其決心和力度也不（bú）能說不（bú）小，並且無論是第三還（hái）是第四代的谘詢都是按月付款的，客戶對管理谘詢公司的服務不滿意，隨時可以選擇退出（chū）。這對項目（mù）企業的利益是（shì）有一定的保障的。

　　駐場式谘詢和托管（guǎn）式谘詢這兩種服務方式，是通過數據化、工具化（huà）、係統化、效益化、現場（chǎng）化（huà）和精細化來保障管理谘詢的效果的。數（shù）據化，即（jí）用數據評估事，評（píng）估（gū）人，並驗證其效果；工具化，即擁有經（jīng）過實踐檢驗的國內（nèi）頂級的管理庫；係統化，即全方位（wèi）打造企業的高效管理係統；效益化，即保證企業長期（qī）增效的管理模（mó）式；現場（chǎng）化，即現場輔導，現場驗證，實地打造（zào）；精細化，即讓企（qǐ）業管理（lǐ）最終（zhōng）實現自動化地運作。

　　四、當今中國（guó）製造業的十大困局

　　改革開（kāi）放三十多年以來，中國的（de）製造業得到了長足的發展，中國的經濟發生了（le）翻（fān）天覆地的（de）變化。但是（shì），製造業發展的黃金時期已過，製造業的冬天伴隨2008年的（de）金融危機的後危機時代已悄然（rán）來臨。今年中國製造業麵臨（lín）的窘況較之2008年的寒（hán）意更甚，國內各地中小企業倒閉潮紛紛湧現，中國製造業的發展（zhǎn）已走到了十字關口，可謂內憂外患（huàn），形勢十分（fèn）嚴峻。

　　筆（bǐ）者多年（nián）從事製造業管理谘詢工作，對製造業的發（fā）展尤（yóu）為關注。就目前之現象，作了一些分析與總結——製造業的十（shí）大（dà）困局！

　　先從外（wài）部環境說起，中國的製造業麵臨（lín）五大（dà）外患：

　　（一）從蜂擁投資到產（chǎn）業轉移

　　產業轉移是大勢所（suǒ）趨，是經濟（jì）規律使然，是經濟發展到一定（dìng）階段的產物。改革開放的閘門洞開，中（zhōng）國本土大量廉價的勞動（dòng）力，加上地方政府的“超國（guó）民待遇”，導致製造業的生產成本較低，外資洶湧而入。如今（jīn）隨（suí）著中國各種（zhǒng）生產要素成本的上漲，製造業開始向成本更為（wéi）低廉的國家和（hé）地區轉移。中國的產業轉移，在國際（jì）層麵上（shàng）是中國的製造業開始向生產成本（běn）更低的東南（nán）亞、南亞以及中東等地區轉移；在國家層麵上是由沿海發達地（dì）區向中（zhōng）西部（bù）內陸地區轉移。珠三（sān）角作為（wéi）改革開放的（de）最前沿，產業轉移的壓力更是巨（jù）大，廣東省2009年提出的“雙轉移”是產業轉移在區域（yù）上的表現。產業轉移對中（zhōng）小企業的資金、技術、成本等（děng）挑（tiāo）戰很大，但不（bú）管企業願意與否，產業轉移的步（bù）伐早（zǎo）已開始。

　　（二（èr））從成本優勢到微利時代

　　改革開放初期，中國製造業擁（yōng）有大量廉價（jià）的勞（láo）動力，土地（dì）成本很低，政府有很多的優惠政策等。當時製造業的成本低，利潤空間較大，“中國製造”在國際（jì）市場上有很強的價格（gé）優勢，中國一躍而成為“世界工廠”。但（dàn）如今中國製造業的黃金發展期已（yǐ）過，真正地進入了微利時代。“中國製造”在世（shì）界（jiè）上成了（le）“低端廉價”的代名詞，技（jì）術（shù）含量很低，加上中國的人口紅利的優勢（shì）行（háng）將消失，現在製造型企業的利潤（rùn）率普遍隻（zhī）有10%左右，有的甚至更低，大量的中（zhōng）小製造型企業苦苦掙紮在死亡線上。

　　（三）由粗放式生（shēng）產到產業升級

　　中國很多的中小企業（yè）是從家庭作（zuò）坊發展起來的，粗放式的生產和管理是其原（yuán）始基因（yīn）。當企業發展到一定（dìng）的規模時，必然要求企（qǐ）業進行產業（yè）升級，這也是時代發展的主題。產業升級，主要是指產（chǎn）業結構的改善和產業（yè）素質與效率的提高。產業（yè）升級的核心是管理升級，即在管理上通過標準化、專業化和信息化（huà）等提高企業（yè）的核心競爭力，向產業鏈（liàn）的上遊進軍，真（zhēn）正達到產業升級的目的。

　　（四）由（yóu）供不應（yīng）求到產能（néng）過剩

　　改革開（kāi）放初期，由於市場長期處於（yú）“饑餓”狀態（tài），屬於賣（mài）方市場。現在出現產能過剩的直接原（yuán）因是連續幾年來（lái）投（tóu）資過快（kuài）增長，根本原（yuán）因是（shì）經（jīng）濟增長模式不合理。2008年（nián）在世界金融危機的背（bèi）景下（xià），中國政府用四萬億（yì）的“天（tiān）量投資（zī）”無疑給中（zhōng）國疲軟的市場注入了一劑強（qiáng）心劑。雖然短期內刺激了中（zhōng）國經濟的增長，卻導致很多行業產能（néng）嚴重（chóng）過剩。現在中國的製造業的產能過剩已有目（mù）共（gòng）睹，甚至在高鐵、太陽（yáng）能，生物科技等新興產（chǎn）業也因為瘋（fēng）狂投資、不重視技術研（yán）發等原因而導致產能嚴重過剩。

　　（五）由發達經濟到（dào）新興（xìng）經濟

　　英國（guó）《經濟學（xué）家》將新興（xìng）經濟體分成兩個梯（tī）隊：第一（yī）梯隊（duì）為中國、巴西、印（yìn）度和俄羅斯，也（yě）稱“金磚四國”；第二梯隊（duì）包（bāo）括墨西哥、韓國、南非、波蘭、土耳其、埃及等“新鑽”國家。在世界經濟（jì）動蕩的形（xíng）勢（shì）下，新興經濟體對世界經濟的貢獻很大。

　　什（shí）麽是新興（xìng）經濟呢？至今沒有一（yī）個準確的定義。筆者所理解的新興經濟一定是代表（biǎo）曆（lì）史發展潮流的（de），是綠色環保的，與信息化（huà）、高科技化（huà）等緊密相連的（de）。筆者認為，在（zài）中國中小企業生存異常艱（jiān）難的情況下，如果政府救市（shì）的話（huà），也一定（dìng）會救值（zhí）得救的（de）企業（yè）。那麽，哪些是（shì）值得（dé）救的（de）企業呢？一定是（shì）新興經濟式的企業。

　　除了上麵說到的五大外患，中國（guó）製造（zào）業（yè）還麵臨更加嚴重的五大內憂（yōu）：

　　（一）成本高漲

　　製造業的成本包括原材料成本、人力成本、土地成本等。自2007年以來，中國的通貨膨（péng）脹比較（jiào）嚴重，無論是土地（dì）成本、人力成本（běn）和原材料成本等，都提高了（le）很多，中（zhōng）國傳統製（zhì）造業（yè）的（de）成本優（yōu）勢正（zhèng）在逐漸消失。這些對中國以勞動密集型為主的製造（zào）業的衝擊非常大，中國製（zhì）造業同時受（shòu）到成本高漲（zhǎng）和內需乏力的雙重（chóng）擠壓，很多企業的生存現狀堪憂。例如從2013年5月1日起，廣東省將調整企業職工最低工資（zī）標準和非全日製職工小時最低工資標準，除深圳按其本地規定執行外，所有地市普漲。其（qí）中，廣州（zhōu）提高至1550元/月，珠海、佛山、東莞、中山提高至1310元/月。調整的幅度增長14%以（yǐ）上。

　　（二）售價不漲

　　中國是製造業大國，但不是製造業強（qiáng）國（guó）。一方麵中國（guó）的製造業多為勞動密集型企業，在（zài）世（shì）界製造業的產業鏈中處（chù）於最低端。另一方麵，中國（guó）的製造型企業對產品研發的投入（rù）嚴重不足，很多企業幾乎沒有產品研發，有的隻（zhī）是（shì）急功近利的“山寨”，並且企業之間的市場競爭多表現（xiàn）為打“價格戰（zhàn）”的低級層麵。在這種情況（kuàng）下，中國製造幾乎成了“廉價”的代名詞，產（chǎn）品售價上漲乏力。

　　（三）招工困（kùn）難（nán）

　　中國的製造業絕大多數是勞動密集型企業，大量廉（lián）價（jià）的勞動力曾經對中（zhōng）國成為“世界工廠”貢獻巨大，最近幾年招工困難已成為製造業（yè）的常（cháng）態。上世紀（jì）九十年代中國工廠的（de）招工啟事廣告前人滿為患，在工廠前有大量人員排長龍應聘的景（jǐng）象已經一去不複返了。沒有（yǒu）人，就談不上企業的發展。

　　（四）專（zhuān）業化程度低

　　專業化（huà）程度的（de）高低直（zhí）接決定企業的發展水平。企業的專業（yè）性包括管理者的專業（yè）性、技術（shù）的專業性、產品的專業性（xìng）等。現階段中國企業的專業化程（chéng）度（dù）仍然較低，核（hé）心技術掌握在美、日（rì）、德（dé）等發達國家。中國企業的產（chǎn）品“山（shān）寨”橫行，很多專家人才也熱（rè）衷於（yú）“複製”，中小企業幾乎無技術可言（yán），而且沒有形成完善的機製，實現（xiàn）自我突破。

　　中國製造（zào）業專業化（huà）程度低直接決定了企業的發展水平（píng）隻（zhī）能停留（liú）在低級水平上。

　　（五）管理落後