企業（yè）存在的問題與指導

　　（一）企業常見問題問答

　　1．為什麽公司很多物料（liào）進（jìn）來了很長時間也不用，造成倉庫的物料堆積太多，該如何解決？

　　答：（1）PMC（計劃物控，下同）根據MPS上產品的投產時間、產品的（de）BOM清單、倉庫庫存物料數量製定物料（liào）需求計（jì）劃，必須（xū）考慮材料的（de）采購周期以及前（qián）置（zhì）時間進行（háng）適時（shí）申購（gòu），所有材料控製在檢驗入庫後立即上線投入生產，以減少在庫時間；（2）PMC根據產、供、銷實際情況，將常用材料備成安全庫存，並（bìng）每月衝減、補充，材料安全庫存量＝日平均用量×（一般采購周期（qī）+緊急采購周期）。特殊材料按單采購。

　　2．公司業務訂單不（bú）穩定，經常插急單，PMC無法有效的推（tuī）行生產計劃，該怎麽辦？

　　答：首先，將現（xiàn）在的（de）流程中出現的關鍵問（wèn）題（tí）找出來，並製訂一個解（jiě）決方案，這個方案中一定（dìng）要注明每個人現在扮（bàn）演的是什麽角（jiǎo）色（sè），應（yīng）該扮演什麽樣的角色；現在這樣（yàng）的利弊是什麽，方案中的利（lì）弊是什麽；現在這樣做的代價是什麽（me），改變後的代價又是什麽。一定（dìng）要有鮮明的對比。這個方案完成後，一定要與相關部門進行溝（gōu）通，不要存在漏洞。經多方溝通後，覺得這樣做確實可行時，將方案先給老板看看，征求他的意（yì）見，如果（guǒ）老板同意你的方案，就依方案實施；方案成功之後一定要將現有流程修改為你方案實施（shī）過程中（zhōng）做事的流程，以後就按照新的流程執行。其次，要想使訂單穩定下來，交期一定要努（nǔ）力改善，可將（jiāng）產（chǎn）品的實際交期（材（cái）料準備時間+材（cái）料（liào）檢驗時間+產品（pǐn）生產時間+產品運輸到（dào）客戶（hù）的時間等）進行分解，看某個階段的（de）時（shí）間是否（fǒu）有可（kě）以壓縮（suō）的空間；也可對插的急單進行評審，回複客戶公（gōng）司最快（kuài）的交期（qī）；如果實在沒有（yǒu）辦法（fǎ）隻能設法與客戶、生產部門（mén）以及老板平衡這些問題。

　　3．物料超負荷積存在倉，但生產線卻時常停工待料，物控起（qǐ）不到作用，因為貨物的回料期控製在采購員的手中，而采購部又是（shì）老板（bǎn）直（zhí）接控（kòng）製，該怎麽辦？

　　答：首先，物控員（yuán）可將每月、周進、出物料詳細（xì）匯總，並說明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過久造成資金積壓；說明（míng）哪些積壓是可（kě）以（yǐ）避免的，以（yǐ）數據化呈（chéng）報給老板（bǎn）看更具說服力。其次，針對這些問題，可以進行流程再造：采（cǎi）購員為什麽要買物料、買多少、什麽時候買（mǎi）回（huí）？倉庫為（wéi）什麽要收物料、收多少？等（děng）等，都是依據PMC部物控員（yuán）的物料需求計劃來展開的。改變由采（cǎi）購員說買多少就買（mǎi）多少的做法，實行由物控員下達《物料需求計劃》給（gěi）采購員，采購員根據《物料需（xū）求計劃》進行采購（gòu）作業；同時物控員（yuán）對采購（gòu）員的物料交期進（jìn）行（háng）監督、考核。第三，是建立采購員的工作考核機（jī）製（zhì）（物控分工+相互製約+稽核+考核（hé）+獎罰）。

　　4．公司接到客戶訂（dìng）單後就轉到生產部生產，經常造成不能準時交貨給客戶，有什麽辦法解決這一問題？

　　答：業務、采購、倉庫、生（shēng）產（chǎn）、開發（fā）（技術）這幾（jǐ）個部門是（shì）作業部門（相（xiàng）當於做事（shì）的部門），而（ér）業務部主要職能是接單（對（duì）外的），它（tā）通常會站在客戶的角度來考慮問題，而且它（tā）對工廠內部的生產能力、材料狀況等信息不清楚；由它來指導生產勢必會造成企業內部生產混亂，同樣生產（chǎn）部門可（kě）以選擇性的生產產品，好做的先（xiān）做（zuò），結果（guǒ）造成急著要出貨的沒做，不（bú）急著出貨的做了一大堆；從而何（hé）以保證客戶交期。

　　因些企業必須設立一個部門——PMC來對業務部、生產（chǎn）部、采（cǎi）購部等作業部門進行控製，不能讓它們亂來，必（bì）須依規矩辦事（shì）。 PMC部是職能部門（相（xiàng）當於管事的部門），企業可以從客戶訂單轉換成生產訂單的過程中即予以流程規範（即不讓它們亂來）。即：⑴PMC部組織相關部門共同圍繞每份訂單的品質、交期等進行評審，再由PMC部確定訂單的最終交期並回複業務部（bù），同（tóng）時PMC根據客戶訂單交期做成《生產主計劃》，業務部根據PMC部的交（jiāo）期回複（fù）客戶；⑵PMC根據《主生產計劃》進行物料分解，做好物料庫存（cún）盤查及物料申購，采購部接到PMC的物料申購單後編製《采購單》下達到供應商；⑶PMC部結合交期順序對《主生產計劃（huá）》進行分解，製定實施生產（chǎn）指導的《周/日生產計劃》，相關生產單位必（bì）須按照（zhào）《周（zhōu）/日生產計劃》執行生產作業，各生產（chǎn）單位不允許以任何理由自主決定安排生產，一切按計（jì）劃進行。

　　從上麵的流程可以看出：PMC部對業（yè）務、生產、采購部是（shì）一種製約，業務不可以隨便回複客戶交期、生（shēng）產部不可以（yǐ）想當然的生產、采購部（bù）不可以想買多少就買多少。

　　5．為什麽打（dǎ）樣OK，大貨就生產不（bú）出來？

　　答：首先我們應該知道一個企（qǐ）業必須（xū）要有溝通反饋機製、合作意（yì）識（shí）、團隊意識。如果每個部門、每個人做事隻是想著本部門、個人的利益，這就會造成各部門工作脫（tuō）節、溝通不順、本位主義，最後傷害的還是企業。

　　技術部門（工程（chéng）部門）在打樣品的過程中必須遵循以下幾點：（1）物料必（bì）須是市（shì）場上易購的物（wù）料，不能用（yòng）特殊物（wù）料打樣（yàng），而生產大貨時采用替代物料；（2）打樣生（shēng）產工藝必須是生（shēng）產大貨時可延（yán）用的工藝；（3）設備必（bì）須是正常設備（bèi）打樣，也就是生產大貨時用的設備（bèi）。建議大貨生產設備的型號、規格與打樣設備的型號、規格相同，最好是不要更換設備；（4）打樣時出來的成品，盡量不用二次手工加工處理，以一次性生產出（chū）來達到客戶（hù）質量要（yào）求為準。

　　6．客戶投訴多，同樣的問題重複發（fā）生，如何（hé）客服？

　　答（dá）：針對客（kè）戶的投訴進行分類，將比例較大、經常投訴的問題第一時間按以下步驟進（jìn）行分析：

　　（1）客戶投訴確認：確認客戶投訴的信息，包括交貨時間、批號、生產日期、生產機台、操作工人、生產條件等等，必要時拿到樣品或圖片確認。

　　（2）客戶投（tóu）訴分析：確認好（hǎo）客戶投訴信息後，針對樣品、圖片組織相關（guān）人員成立攻關小組進行分析，主要從作業員作業員技能及熟練度、物料、作業方法、生產設備、生產環（huán）境、量測工具及手法進行一一分析（xī），利用“5個（gè）為什麽”分析法找出根（gēn）本（běn）的原（yuán）因。

　　（3）臨時對策：根據分析結果，製定臨時（shí）對策，清查客戶庫（kù）存品、本公司庫（kù）存品（pǐn）、車（chē）間在製品、外加工在製品等。一一按（àn）製定的方案處理。處理過（guò）程中以客戶庫存品優先（xiān）。

　　（4）預防再發生：根據分析的結果製定長期的對策防止（zhǐ）重複發生。同時修改（gǎi）相關的技術資料（BOM、SOP、工程圖檔等）、檢驗資料（SIP、樣品等（děng））、記錄資料等。

　　（5）水平展開：針對類似（sì）產（chǎn）品進行修改相關的技術資（zī）料、檢驗資料、記錄資料。

　　（6）培（péi）訓：針對（duì）相關人員進行培訓，讓他們了解為什麽這樣做，以前那（nà）樣做產生的結果（guǒ）。

　　（7）跟蹤：下批（pī）生產時品質人（rén）員全程跟蹤，確認其結果的有效性。如果還是會有同樣的問題再重複（1）—（6）動作直至問（wèn）題解決。比例大、經常發生的問題（tí）解決後，再（zài）一一分析解決其（qí）它問題。

　　7．生產過程中總是物料不（bú）齊套，按BOM發（fā）料，總是欠缼（qī）物料影響生產（chǎn）效率，該怎麽辦？

　　答：首先每個成品、半成品必須有完整的BOM，確保生產過程中領發料有（yǒu）據可查（chá）；確定好每個產品（pǐn）有BOM後，再針對（duì）每個成品、半（bàn）成品進行一一解剖分析，將每個（gè）部件進行（háng）拆分與BOM進行比對，包（bāo）括（kuò）物料名稱、型號、規格、材質、用（yòng）量等等，進行（háng）校正（zhèng）；其次在（zài）校正好後（hòu），針對生產過程中進行（háng）跟（gēn）蹤確認，若（ruò）有不正確的再（zài）一次校正，直至OK為止。每個產品這樣循環校正、跟蹤確認，經過兩（liǎng）個循環後，再確認一個標準的BOM作為生產領發（fā）料的依據。最後當產品有變更時，及（jí）時更新（xīn）BOM等相關資料，確保資（zī）料有效性。

　　8．為什麽供應商老是交貨不準時、質（zhì）量時好時壞，影響工廠正常生產、出貨？

　　答：供（gòng）應（yīng）商（shāng）交貨不準（zhǔn）時不完全是供應商的（de）原因，首先我們在選擇供應商（shāng）時要考慮其生產能力（lì）、生產周（zhōu）期、質量保障係統、設備（bèi）、技術等方麵；其（qí）次要製定產品合（hé）理的生產周期、交貨周（zhōu）期，要給供（gòng）應商合理的備（bèi）料、生（shēng）產和（hé）運輸時間等，這（zhè）些是必須考慮的。供（gòng）應商（shāng）交貨質量不穩定從以下方麵進行分（fèn）析：

　　（1）供應商的品質保障係統是否健全：進（jìn）料保障係係、製程（chéng）過程控製係統（tǒng）、成品保障係統，針對薄弱（ruò）部（bù）份進行補強。

　　（2）供應商的設（shè）備管理方麵是否到位：包括設備的三級保養、日點檢、設備配件的管理、設備的操作規程是否合理。

　　（3）員工的熟練度如何：每個員工對自已的（de）崗位作業是否（fǒu）熟練，是否嚴格按操作規程作業，員工的培訓是否到位。

　　（4）全員（yuán）質（zhì）量意識：工廠一定要（yào）讓（ràng）每個員知道質量（liàng）是企業的命脈，質量是製造出來的，是設計出來的，而不是靠檢查出來的，每個員工必須保質保量完（wán）成自已崗位的工作，隻有（yǒu）過程的（de）質量控（kòng）製好了（le），結果才會好。

　　9．如何達到設備參數一致性呢？

　　答：（1）記錄每個產（chǎn）品在（zài）每台機上生產時設備運行的參（cān）數值。

　　（2）分析得（dé）出產（chǎn）品品質最好時的設備參數（shù）值，並以規範標準（zhǔn）化。

　　（3）在生產該產品時必須將設（shè）備的運行參（cān）數設定標準值。

　　（4）按照規定的時間對設（shè）備運行中（zhōng）的參數（shù）驗證、檢查，發現有偏差及時調整。

　　（5）保證設備運轉的正常性，必須做到日保養、月保養，每台設備都有管理。

　　10．怎（zěn）樣使工人達到設備參數一致（zhì）的要求？

　　答：（1）培訓工人們對手中的產品進行互檢、自（zì）檢（jiǎn），即知道上工序做什麽（me），接到上工（gōng）序的（de）產品時先（xiān）不著急動手，應將上（shàng）工序產品檢查一次；自己生產完成後也要檢驗一次才流向下一（yī）工序。

　　（2）在（zài）每道工序設立一個紅色不良品箱子，當工人們覺得手中的產品無法斷時，將產品放入紅色箱子中，待生產現場（chǎng）管理（lǐ）者斷定處理。

　　（3）現場管（guǎn）理者，在處理不良品時，必須（xū）將相關信息（xī）告訴作業者及現場指導工人們對品質判定。其四、不斷檢查工人們的作業法是否一致，並予以糾正。

　　11．生產線上的工人都很努力，工作時間內沒有停過，怎麽會有效率問（wèn）題（tí）？

　　答：現場管理者看到自己的工人們一（yī）直在工作，但是往往無視工人們（men）積壓在身旁的待（dài）加工或已加工的產品（pǐn），正是這些積（jī）壓的產品影響（xiǎng）了效率，使（shǐ）們單個產品的生產周期加長，且積壓的產品掩蓋了產品潛在的品質隱（yǐn）患（huàn），自然會影響生（shēng）產效率。解決方（fāng）法就是每道工（gōng）序（xù）的（de）產品能實現單件流動。

　　12、產品單件流下，是（shì）否就解決生產出現（xiàn）的（de）全部問題（tí）？

　　答：不能。

　　產（chǎn）品（pǐn）單件流動能提高生產效率，能提早發現問題，因（yīn）為（wéi）工人們手中隻有一件產品，當產品出現問題時，工（gōng）人們就沒有了活幹，工人們自己會向（xiàng）現場管理（lǐ）者報告，管理者也（yě）能第一時間發現，並去處理。

　　13．產品單件流下，生產中的產（chǎn）品品質能得（dé）有（yǒu）效的控製嗎？

　　答：不能。

　　產品（pǐn）的品質是生產出來的，需要工人的足夠的技能與品質意識。簡單講（jiǎng），（1）我們要訓練工人（rén）們（men）的操作方（fāng）法，就是作業（yè）手法的一致性，即生產中（zhōng）每次作業保持相同的作業步驟，相同順序，相（xiàng）同力度，相同的（de）時間等；（2）不斷提升員工品質意識，即（jí）讓工人們做到“三不三（sān）到”：不接收（shōu）不良品，不生產（chǎn）不（bú）良品，不流出不良品；做到眼到、心到、手到。

　　14．為什麽生（shēng）產不缺物料，產（chǎn）品不能按時生產出來（lái）？

　　答：許多中小企業，注意力集中在成（chéng）本管控上（shàng），往往忽略了物料本身造成的影響。因為物料的缺陷，在生產過程工人（rén）不僅需要挑出不（bú）良品，甚至自己動手去（qù）修理，耗用工人們有效的作業時（shí）間，現場管理者視而不（bú）見，習以為常用，白白浪費了生（shēng）產時間，故而造成有料無產量，無法（fǎ）準時向客戶交貨。

　　15．怎樣解決物料品質的問題？

　　答：必須做好進料檢驗（yàn）工作，將不良物料在上生產線前予以處理，隻（zhī）向生產線提供合格的（de）物料（liào）。過去我（wǒ）們的產品控（kòng）製是以末端為主，即（jí）主要（yào）對成品進行嚴（yán）格檢驗，不僅無法（fǎ）有效控製（zhì）品質，而且品質成本很高，因為不良品在生產中或生產前已存在末（mò）端檢驗僅是挑出不合格品，不是真正的控製。我們必須將品質控製從末端控製（zhì）向前（qián）推移，甚至於要對物料在供應商的生產（chǎn）線上就進行（háng）管理。隻有這樣（yàng）才能真（zhēn）正的有效控製產品品（pǐn）質。

　　16．解決了物料問題，為什（shí）麽還是存在不能（néng）準時交貨？

　　答：是生產效率出現了異常。

　　17．企業文化的傳播渠道有哪些？

　　答：概括地說（shuō），企業文化的渠道有言傳和身教兩種。而言傳又分為口（kǒu）語和文字兩種，身教是（shì）指行為示範。

　　第一（yī）步，入眼：是（shì）指企業文化的（de）認知。梳理、凝練企業文化的核心：使命、願景（jǐng）、核心價值觀，寫成體係（手冊），讓全員認識、感知自己的企（qǐ）業（yè）文化（huà）。企業文（wén）化是企（qǐ）業具有的，需要全體員工（gōng）共同認知的。方（fāng）法是：

　　一、氛圍營造：1、企業文化手冊設計、印刷（shuā）；2、氛圍營造、策劃。

　　二、考核（hé）：組織全員進行企（qǐ）業文化考核，采取自下而上的考核。

　　第二步，入腦：是指（zhǐ）企業文化的認可。通過培訓（xùn）、研討企業文化核（hé）心，讓全體員工認可（kě）、感覺自己的企業文化。方法是：

　　一、宣講與培訓：1、為高層領導提供企業文化基本知識的宣講（jiǎng）；2、為高層領導提供企業文化核心理念的培訓（xùn）：3、為中層領導提供企業文化基本知識的宣講：4、為中層領導提供企業文化核心理念的（de）培訓：5、為基層員工提供企業文化核心理念的宣講（jiǎng）培訓

　　二、比賽：1、如（rú）知識競賽、詩歌朗誦比賽等； 2、組織企業文化考試（shì）。

　　第三步，入心：是指企業文化（huà）的認同，通過討論、研討企業文化核心，讓全體（tǐ）員工認同、感受（shòu）自己的企業文化。方法是：

　　一、討論與研（yán）討：分專題進行討論，分層級進行研討。

　　二、征文、演講等比賽。

　　三、故事征集。

　　四、成果匯報。

　　第四步，入手：是（shì）指企業文化的踐行（háng）。通過討論（lùn）、公開承（chéng）諾，讓理念變成行為，讓全體員工踐行、體驗自己的企業文化（huà）。方法是：

　　一、匯總討論成果，形成行為規範。

　　二、匯總故事案例，形成故事集。

　　三、對照行為準則（zé）、規範，修正自己的行為。

　　四、理念變為行為。

　　五、長期堅持，慢慢（màn）形成習慣。

　　19．中小製造型企業（yè）應將企業文化建設（shè）的重點放在哪裏？

　　答：中小製造（zào）型企業應將企業文化建設（shè）的（de）重（chóng）點放在行為規範上，即建（jiàn）立以製度（dù）化為主的管理模式。

　　這是因為中國中小製造型企業人力資源的主要成分是農民，這裏所指的農民泛指具（jù）有農民意識的人（rén），不僅僅是指生長在農村的人，還包括生（shēng）長在城市但具有農民意識的人。農民有一個最大的特點是自由散漫，工業職業（yè）化的（de）素養差。這是中國幾千年的農耕文化造成的。因為中國是（shì）一個農業大國，直到改革開放之前，中（zhōng）國人的追求沒有現在這樣（yàng）高，所謂“民以食為天”。中國人提倡“和為貴”。怎樣才能和？“和”字的左邊是“禾”字，指莊稼（jià），引（yǐn）申（shēn）為糧（liáng）食（shí）、食物；右邊是“口”字，指嘴（zuǐ）巴，引（yǐn）申為吃，有食物吃就（jiù）能和。中國曆代（dài）內戰都是農民戰爭，農民為禾而戰為土（tǔ）地而戰。所以，中國共產黨將自己與中國國民黨之間的內戰稱為土地（dì）革命戰爭。農民為何要為土地而戰？因為農民吃（chī）不飽（bǎo），吃不飽的原因又是因為沒有土地（dì），而食（shí）物又是從（cóng）土地上長出（chū）來的（de）。農民隻（zhī）要有了土地，就（jiù）能（néng）豐衣足食。所以，每人一畝（mǔ）三分地成了中（zhōng）國（guó）人的最大願望。中國的改（gǎi）革開放是從農村開始的，從包產（chǎn）到戶到土地分到戶（所有權（quán）還是集體的，使（shǐ）用權（quán）歸個人），結果解決了中國人的溫飽問題。

　　和工業生產方（fāng）式相比，農業生產方式的最大特點是不需要組（zǔ）織化的分工與協作。因為農業生產就是種莊稼，一個人往往可以完成（chéng）從挖（wā）地播種到收割的（de）所有工序，這就注定了農民是自由隨意的。

　　農民的自由（yóu）隨（suí）意的具（jù）體表現如下：第一，農（nóng）民可以自主決定生產時間；第二（èr），農民（mín）可以自（zì）主決定生產品種；第三，農民可以自主決定生產數（shù）量；第四，農（nóng）民可以自主決定生產流程。總之，我的地盤我做主。

　　而工業生產需要組織化的分工與協作，因為一個人很難完成工業產品的所有工（gōng）序。那（nà）麽，工業生產的方式（shì）必然要求（qiú）企業員工（包括各級領導）不能自由隨意，這是（shì）因為存在分工，理（lǐ）所當然就存在協作，協作不好（hǎo）的話（huà），分工就失去了意義。例如（rú），下道工序要使（shǐ）用上（shàng）道工序流轉下來的物料，下道工（gōng）序（xù）的人來上班了，而上道（dào）工（gōng）序的人姍（shān）姍來遲，下道工序的人就無法幹了，再如，下道工序的人需要這（zhè）種物料，但上（shàng）道工<