企業的發展曆（lì）程一般（bān）是怎樣的？

　　在（zài）談企業管理之前，我們有必要弄清（qīng）個體、群體、團隊、組織和高效組織的概（gài）念、特征和區別。首先必須說明的是，我們這裏所說的個（gè）體、群體、團隊、組織和高效組織是從（cóng）管理的視角去探討的。

　　個體就是單（dān）個（gè）人。

　　群體（tǐ）是指在共同目標的（de）基礎（chǔ）上，由兩個以上的人所組成（chéng）的相互依存、相互（hù）作用的集合體。

　　團隊是指一種為了實現某（mǒu）一目標而由相（xiàng）互協作的個體所組成的（de）正式群體。是由員工和（hé）管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協（xié）同（tóng）工作，解（jiě）決問題，達到共同的目標。團隊的構成要素總結為5P，分別為目標、人、定位、權限、計劃。團隊和群體有著根本（běn）性的一些區（qū）別，群體可以（yǐ）向團隊（duì）過渡。一般根據團隊存在的目的和擁有自主權的大小將團隊分為三種類型：問題解決型團隊、自我管（guǎn）理型團隊、多功能型（xíng）團隊。

　　組織就是指人們為著（zhe）實現一定的目標，互相（xiàng）協作結合而成的集體或團體，如黨（dǎng）團組織、工會組織、企（qǐ）業、軍事組（zǔ）織等等。狹義的（de）組織專門指（zhǐ）人群而言，運用於社會管理之中。在現代社會生活中．人們已普遍認（rèn）識到（dào）組（zǔ）織是人們按照一定的目的、任務和形式編製起來的社會集團，組織不僅（jǐn）是社會的細胞、社會的（de）基本單元，而且可以說是社會的基礎。

　　高效組（zǔ）織是組（zǔ）織發展的最（zuì）高形態，管理的最高目標（biāo）就是要打造（zào）一個高效組織。高效組織必然是一個人人自我管理、自我經營的組織。這點會在閱讀本書的過程中充分感受到。

　　接（jiē）下來，我們（men）對個體、群體、團隊、組織和（hé）高效組織的優劣勢等方麵加以區別和介紹。個體是獨立的存在，個體比（bǐ）較自由，個體價值（zhí）、創造性、能量的最（zuì）大發揮，往（wǎng）往才是集（jí）體（tǐ）能量的最大（dà）發揮。群體僅僅是個體在量上的集合，群體的成員的特點是有共同的目標，成員對群體有認同（tóng）感和（hé）歸屬感，群體內有結構，有共同的價值觀等。群體的劣勢是如果群體成員（yuán）過於參差不齊，他們彼此之間就（jiù）難以和諧地相互作用，因而（ér）抑製了生（shēng）產效率的提高；與此相反（fǎn），如果群體成（chéng）員過於整齊劃一，聽不到不（bú）同意（yì）見，或有意見也不說，這樣群體的智（zhì）慧（huì）就很難充分發揮。因此在（zài）群體的管理過程中，管理者應當懂得，為完成某（mǒu）一（yī）任務或達到某一目的從事組織工作時（shí），必須注意尋求你所組成的工作（zuò）群體（tǐ）中，對於這種工作可能會有的那種最適當的同質成員與異（yì）質成員對（duì）比的平衡。管理人員要注意研究工作群體成員的素質結構及其作用。團隊是指一種為了（le）實現某一目標而（ér）由相互協作的個體所組成的正式（shì）群體。是（shì）由員工和管理層組成的一個共（gòng）同體，它合理利用每一個（gè）成（chéng）員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。相對群體（tǐ）而言，團隊是捏（niē）合，是質（zhì）的提升。組織按照一定的目的、任務和係（xì）統加以結合，也指所結合的集體。高效（xiào）組織的基（jī）本特（tè）點是高度的合作、信任、共贏。衡量高效組織的標準是“兩高一低”法則，就是用最低的（de）成（chéng）本、最高的效（xiào）率產生最高（gāo）的（de）價值。

　　理解了個體、群體、團隊、組織和高效組織的特點後，我們再來（lái）看（kàn）企業發展的曆程。我們認為企業（yè）的發展（zhǎn）遵循一般的規律（lǜ），大體經曆三階段。企業發展的第一階段是靠老板的個人能力，企業發展的第二階段是靠團隊能力，企業發展到第三階段是靠組（zǔ）織能力。

　　在企業（yè）創立的早期，主要是老板（bǎn）個人發揮作用，老板的角色、職務、工作等都是不明確（què）的多重的，老板可能既拉訂單，又設計（jì）產品並進行（háng）生產等（děng）。可以這麽說，在企業發展的創始階段，企業的發展主（zhǔ）要靠老（lǎo）板（bǎn）一個人。這個時候的企業很不規範，相當於家庭作坊（fāng），企業這個時候往往是家族式企業或老鄉式企業，企業的管理傾向於家族式（shì）管（guǎn）理或人情化管理。這個階段的企業內的凝聚力較（jiào）高（gāo），能夠共度時艱，甚至當（dāng）老板的資金緊張時，員工能夠願意遲拿工（gōng）資（zī）支持老板。這個時候後的員工對老板的認同度很高，老板身先士（shì）卒，本身也是很（hěn）好的表率和榜樣。

　　當（dāng）企業具備（bèi）了一定（dìng）的規模，也就是在市場中已（yǐ）經（jīng）站穩腳跟，企業的發展就進入了第二階段，這（zhè）時企（qǐ）業（yè）的成績是靠老板帶領一批核心（xīn）團隊打（dǎ）造出來（lái）的。當企業發展（zhǎn）到第二階段，就麵臨著企業的（de）規範化、製度（dù）化、標準化等問題，這些問題的不解決，企業就很容易走下坡路，要麽會“餓死”要麽會“撐死”等。這個時候（hòu）的企（qǐ）業是最容易出問題的，危機四伏，在創始階段因為企業的盤子比較小，船小（xiǎo）好調頭，但當企業發展到（dào）第二（èr）階段就（jiù）到了關鍵節點。

　　要想（xiǎng）從第二階段過渡到第三階段，必須解決組織的問題。打造高效（xiào）組織就顯得迫在眉睫。企業一旦進入第三階段的軌道，企業的發展就進入了相對穩（wěn）定期，至少是內部（bù）的骨骼算是發達了，抵（dǐ）抗市（shì）場風險的能力也提高了（le）。當（dāng）然（rán），企業的（de）發展每個階段（duàn）都不容（róng）易，但是企（qǐ）業從大到（dào）強比企業（yè）由小到大的（de）發展（zhǎn）相對容（róng）易一些。因為大企業的（de）資源、資金（jīn）、人才、市場（chǎng）、品牌（pái）等都相對豐裕，可是中小企業的基礎（chǔ）薄弱，一切（qiē）都非常有限，這些都製約了企業的發展。

　　所以（yǐ），現在的中小（xiǎo）企業（yè）的生存風險相對較大。並且，誰都知道大企業如何發展，但沒有人告訴一家企（qǐ）業如何（hé）從小做大。我們www.17c（ruì）企業管理研究所一（yī）直是主要專注（zhù）於中小企業的研究和實（shí）踐，積（jī）累了大量的（de）案例和管理經驗。從（cóng）這些案例和經驗中，我們得出一（yī）個結論：在勞動關係上，企業要想做大必須（xū）變（biàn）雇傭為合作（zuò），企業要把每一個（gè）人看成是（shì）合（hé）作者。