企業發展（zhǎn）早期文（wén）化導入的（de）方法

　　企業早期（qī）的組織架構和程序是不完善的,規章製度還在進一步修改製訂當中（zhōng）。因此，企（qǐ）業文（wén）化相關理（lǐ）念和重要規則導入主要是靠（kào）領導者的個人能力和自（zì）由發揮來強化。我們熟悉的幾（jǐ）種企業文化（huà）導入的（de）方法主要有強烈的情（qíng）緒反應，角色示範和領導（dǎo）者關鍵事件處理。

　　早期（qī）企業文化導入的方法：強烈的情緒反應

　　這（zhè）個在日常管理中（zhōng）很常見,也是很（hěn）有效的一種方式。佛家有一句話叫做“當頭棒喝”。意思就是一個人（rén）在稀裏糊塗和心不在焉的時候（hòu）,來個突然襲（xí）擊把他敲醒,引（yǐn）起他的注意,讓他醒悟（wù）。由（yóu）於（yú）人們通常是生活在（zài）慣（guàn）性當中,突然一擊打破了人們的慣性,所以領導（dǎo）者在這一情緒反應中肯定的或者反（fǎn）對的東西能夠很深地印在下屬腦海裏,下屬會在以後有意識地避免或者遵守。但是需要注意的是這個情緒反應的（de）運用場合。情緒反應在正規的場合,比（bǐ）如在公司會議上發揮,那麽領導者傳達出的信息給人印象深刻,產生的結（jié）果是利大於弊（bì）。這個情緒（xù）反應如（rú）果是在非正式場合,比如（rú）非工作（zuò）時間在領導者辦公室裏,這個情境產生的結果是（shì）弊大於利（lì）。

　　在這個（gè）問題上（shàng）很多人會出（chū）現相反的認識。有些人認為在正式場合,你老板發我總經理的火是不給我麵子,是在員工麵前（qián）讓我（wǒ）獻醜。這種麵子情（qíng）結讓（ràng）人誤解很深。相反,這種情境更（gèng）容易在公司形（xíng）成規則意識,更容（róng）易促成思維方式上（shàng）的引（yǐn）導。

　　比如,在一次會議上,老板對匯報工作的（de）部門主管吞吞吐吐的表現非常憤怒。這個情緒反應會給大家一個明確的（de）信息:匯報工作要言簡意賅,要（yào）注意自己的口才。會後,員工勤（qín）練口才就會成為必然。在非正式場合,領導者（zhě）的這種情緒反應很容易在公司（sī）形成流言,引起公司員工的猜疑。比（bǐ）如,某天在下班的時（shí）間,一位員工發現（xiàn）老板和某位高管在辦公室吵起來了。這位員工可能會堅信高層之間出現了裂隙,並預測公司馬上會有人（rén）事大（dà）調整。然（rán）而事實與員工的猜（cāi）測相反。員工的所見所想一旦（dàn）傳開,就會對整個公司（sī）帶來（lái）不利影響。這些和人性也就是人的思維（wéi）傾向很有關係。所以說,管理是從（cóng）了解人性開始的。

　　早期企業文化導入的方法：領導者的示範（fàn）

　　在企業早期（qī）,領導者（zhě）的示範對企業文化的傳播是非常重（chóng）要的。這個（gè）時候,領導者和員工在（zài）時間和空間上的距離都是很近（jìn）的,員工能夠近距離長時間和領導者們相處（chù）。員工常常能夠見識到領導者在日常（cháng）問題處理中的表現（xiàn）,領導者發現問題和解決問題的思維方式和具體方（fāng）法在（zài）員工心（xīn）裏（lǐ）會產生深刻印象。在這個過程中（zhōng）,領導者如果有意識地去做示範,收（shōu）到的效（xiào）果是很大的。領導者的示範其實就是榜樣,就是典範,就是在公司樹立起的公眾形象。這要求領導者在性情,行事風格等（děng）方麵必須保持相對的穩定性,也就是說領導者不要變來變去。一個性格上很矛盾的領導者一（yī）旦把這種矛盾經常性地表現出來,對（duì）企業凝聚力產生很（hěn）強的稀釋作用。

　　領導者（zhě）在示範作用這個方麵最容易出現的問題是自己關注點太多或（huò）者不明（míng）確。在企業早期,領導者們（men）一般是身（shēn）兼多職（zhí）,這客觀上養成了領導者的靈活多變。領導者靈活（huó）多變或者關（guān）注點過（guò）多會引起員工（gōng）的諸多猜疑,員工不能很好地從客觀角度去推（tuī）斷領導者內心最重（chóng）視和最真實的想法,這種情況一（yī）旦持（chí）續下去,員工和領導者之間的（de）隔閡會越來越大,員工會逐漸脫離客觀事實比如領（lǐng）導者的諸（zhū）多行為（wéi）和言論等這些（xiē）信（xìn）息（xī）點,員工會越來越傾向於自己主觀判斷（duàn）。員工（gōng）主觀判（pàn）斷的思維方式一旦養成也就意味著員工和企業之間的實際距離拉（lā）開了,員（yuán）工在逐漸脫離領導,企業和企業價值觀等。

　　企業已經有了一個框架和一個（gè）圓圈,員工（gōng）來到公司也就意（yì）味著要進入這個圓圈和（hé）這個框（kuàng）架裏去。我們企（qǐ）業不是不允許這個圓圈和這個框架的改變。現在的這個情況是領（lǐng）導者自身的表現淡化了圓圈的界限,員工沒（méi）有拿自己的這些觀念（niàn）和這個圓圈做對比,就直接把這些觀（guān）念拉入了圓圈之中（zhōng）。這樣會導致員工和部門“個人（rén）主義”盛（shèng）行（háng）,公司的企（qǐ）業文（wén）化會逐（zhú）漸被稀釋,部門文（wén）化會逐漸強盛起來,在（zài）一個部門劃分精細的成熟企業裏（lǐ）尤為如此。企業文（wén）化被（bèi）稀釋預示著公司麵臨（lín）倒閉的風險在（zài）加大（dà）。領導者關注點的不明確引起的員工猜想等問題更是（shì）嚴重,這種情況一般很少。總之,領導者不能夠保持相對穩定性而是太過變化（huà）多端對企業凝聚力,對企業價值觀產生的作用就不是強化而（ér）是稀釋。

　　早期企業文化導入的方（fāng）法：關鍵事件處理

　　企業發展（zhǎn）中,我們往往會遇到很多關鍵事件（jiàn）。領導者對關鍵事件的處理更能顯示出其背後強大的價值觀。關鍵事件的處理往往也會成（chéng）為公司發展的轉折點,對企業文化是一次強勁有力的傳播和補充。如果處理不當,企業也極有可能（néng）會倒下。在關鍵事件的處理中,領導者需要的是速度和精準的判斷（duàn）力。