企業需要什麽樣的人（rén）才？

　　在大多數公司裏，真正為人所尊重的都是那些富有遠見（jiàn）而且能夠激勵別人的領導者。如果領導者能夠樹立正確的目標，製定正（zhèng）確的戰略（luè），並（bìng）將自己的意願（yuàn）準確地（dì）傳達給其他人的（de）話（huà），整個組織就會向著正確的（de）方向前進。在這種情況下，董事會（huì）在選（xuǎn）拔人才的時候就很容（róng）易受到對方（fāng）的教育水平和智（zhì）力因素（sù）的影響，他（tā）們會問自己，“他能成為一名富有遠見的領導者嗎？他能與外界搞好關係（xì）嗎？”

　　抱有這種想法的人其實忽略了一個非常（cháng）重要的問題：這個人執行任務的（de）能力如何？根（gēn）據經（jīng）驗（yàn），一個人的演講水平與他們的執行水平之間並沒有太大聯（lián）係。在很（hěn）多情況下（xià），那些非常善於執行的人可能並不擅長與人溝通。但如果你希望為自己的組織建立（lì）一種執行文化，你就必須（xū）選擇這種人。

　　那麽，怎樣才能確定一個（gè）人是不是實幹者呢？隻要注意觀（guān）察他們的工（gōng）作習慣就行了。實幹的人通常（cháng）都比較善於激勵別人，他們決策果（guǒ）斷，能夠敦促下屬完成工作，並習慣於在做出決策（cè）之後繼續對執行情況進行跟蹤（zōng）。

　　當那些高智商的工作人員或顧問希望晉升到更高的職位上時，這個問題就變得更加清晰了。他們通常（cháng）都是畢業於最優秀的商學院，出身於谘（zī）詢（xún）公司或本公司內部的金融（róng）、財會（huì）和戰（zhàn）略規劃部門。問題是（shì），他們從（cóng）來沒（méi）有嚐試過去激勵別人開展工作，更沒有足夠的經驗來（lái）培養自己的（de）商業直覺。

　　能夠激（jī）勵他人

　　有些領導者隻會攫取別人（rén）的能量，而另一些（xiē）人則可以幫助他人創造能量。假設你（nǐ）正在麵試（shì）一位非常有潛力的應聘者──他受過很好的教育（yù），有著豐富的（de）工作（zuò）經（jīng）驗，而且有著（zhe）輝煌的工作業績（jì），但卻是（shì）一個溫順而少語的人──他（tā）隻是坐在那裏。有時像這樣的人（rén）在麵試中並不能取得理想的成績，而（ér）如（rú）果他曾經取得過巨大成就的話，就會在決定（dìng）是否聘請他（tā）之（zhī）前花很長時間研究他的簡（jiǎn）曆。盡管如此，還是不（bú）會輕易請他（tā）擔任任何重要的領導職位。他很可能也（yě）會聘請一些像他這樣的人，而對於這種人，你通常要花費很多（duō）心血來培（péi）養。我希望我的下屬總是充滿朝氣，他們在早（zǎo）晨的時候麵帶微笑（xiào）地來到辦公室，鬥（dòu）誌昂揚，隨時準備迎接艱巨的（de）任務。這種人總是會充滿能（néng）量，並且能夠極大地鼓舞（wǔ）那些與之共事的（de）人──他們的同事自（zì）然也會為這種情緒所感染，從而整個團隊就會顯得活力十足。

　　我們並不是鼓勵領導者通過花言巧語來（lái）鼓勵下（xià）屬。很多領導認為自己可以通過熱情洋溢的演講來激勵自己的員工，他們常常會這（zhè）樣說：“隻要（yào）大家竭盡全力（lì），幾年（nián）之後，我們的公司就會（huì）成為……”那些能夠帶領公（gōng）司（sī）實現目標的（de）領導者總是能激發起人們的士氣。這種（zhǒng）人能夠腳踏實地，把目光集中在一（yī）些短期的任務之（zhī）上，並通過一個個地（dì）實現這些階段性的任（rèn）務來實現公（gōng）司的（de）長遠發展目標（biāo）。

　　在棘手的問題上能夠進行果斷決（jué）策

　　決策（cè）的果斷性在很大程度上體現了一個人做出困難決策並據此采取相（xiàng）應（yīng）行動的能力。在當今的組織（zhī）中，很多人隻是在圍繞決策打轉，而根本沒有做出任何具有實際意（yì）義的決策。有些領導者甚至沒有足夠的勇氣去麵對眼前（qián）嚴峻的形勢，每個人都（dōu）能（néng）看出他們正處於一（yī）種搖擺不定（dìng）的狀態，在刻（kè）意地（dì）逃避現實。

　　比如說，假設有人向你申請一筆經費來建造一座新的工廠（chǎng）。你本來對這個行業非（fēi）常了解，但由於（yú）經濟（jì）形勢的低迷，你不得不在做出批示之前詢問一下當前的時機（jī）是否適當，或者公司是否可以將這一部分業務外包出去。選擇外（wài）包肯定會得罪一些經理，而且會使你受歡迎的（de）程度大大降低──因為大家一（yī）般都喜歡擁有自己的工廠，並（bìng）且從長遠的觀點（diǎn）來看，這也是一個更加明智的選擇。但根據（jù）你的（de）判斷，在這（zhè）個時候建造（zào）自（zì）己的工廠將是一個錯誤的（de）決（jué）定，所以你必（bì）須下定決心，堅持自己的意（yì）見。

　　通過他人完成任務（wù）

　　通過他人完成任務是領導者必備的基本技能之一。實際上，如果不能做到這一（yī）點的話，你就不能成為一名合（hé）格的領導者。但如今（jīn）名副其實的合格領導者（zhě）又有多少呢？有些領導會竭盡全力地（dì）扼（è）殺那些比（bǐ）自己（jǐ）強的人，封殺他們的創（chuàng）造（zào）性。還有些領導遵從的是微觀管理的哲學，他們總（zǒng）是不相信別（bié）人的能力（lì），很難相信別人能（néng）夠在沒有自（zì）己指導的情況下完成工作。事無巨（jù）細，這種領導總是要親自做出決策，所以他們就不能把精力集中在（zài）更為重要的事情上麵。還有一些領導則會完全把任務（wù）交給下（xià）屬，他們（men）遵從放任自流（liú）的哲學，敢於讓下屬（shǔ）享有充分的自主。他們所做的隻是對當前的形勢進行一番分析（有時這種分析甚至抽象到膚淺的（de）地步），然後把尋找（zhǎo）解決方案的任務完全交給下屬（shǔ）。這種人並沒有為自己的工作設定階段性目標，更不會對某項任務的執行情況進行追蹤（zōng）。當形勢並沒有像想象的那樣發展（zhǎn）的時候，他們就會感到非常沮喪。這些領導（dǎo）風格都會給組織的發展前景（jǐng）蒙上一層陰影。

　　還有一些（xiē）人屬於過於衝動型（xíng），這（zhè）種人無法控製自己的情緒，從而也不能與別人很好地共事。

　　那些無法通過他人完（wán）成（chéng）任務的領導者（zhě）會浪費（fèi）大量時間──不僅是自己的，還包括別人的時間。應該告訴這樣的人：“你必須學會用更少（shǎo）的時間完成同樣的工作，而（ér）且質量上不能有任何下降。學會（huì）如何通過他人完成（chéng）任（rèn）務，因為（wéi）如果不能做到這一點的話，你就不能（néng）成為一名合格的領導者。”如果他們（men）以長時間工作作為（wéi）提升其他人的基礎，當然，那（nà）些習慣長時間工作的人希望如此，因為他們本（běn）身（shēn）就（jiù）是在以這種標準來評價自己的工（gōng）作──其他人就（jiù）會遇到相（xiàng）同的問題。

　　不能與其（qí）他人（rén）合作共事的人將會給整個組織帶來麻煩。他們無法領導員工（gōng）發揮自己全部的聰明才智，不僅（jǐn）浪費了大家的時間，而（ér）且無謂消（xiāo）耗了自己的生命。

　　持續跟進，直至達成目標

　　持續跟進是執行的核心所在，所（suǒ）有善於（yú）執行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己所製定的計劃。持續跟進能夠（gòu）確保人們執行自己（jǐ）的預定任務，而且是按照預（yù）定的時間表。它（tā）能夠暴露出規（guī）劃和實際行動之間的差距，並迫使人們采取相應的行動來協調整個組織的工（gōng）作進展。如果（guǒ）情況發生變化以致人們不能按照預定計劃開展工作的話，領導者的持續跟進就可以確保執行人員（yuán）及時得到新的指令，並根據環境的變化采取（qǔ）相應（yīng）的行動。

　　領導者可以采用一對一的方式跟進，也可以以小組討論的（de）形式來收集反饋。二者（zhě）的（de）區別就在於，在小組討論的時候，每個參與討論的人都能從中學到一點東西。持不同觀點者之間的爭論，使得人們能夠看到決（jué）策的標準、判斷的方式以及各種決策的利與弊。在提高人們判斷能力的同時，這種討論也加（jiā）強了整個團隊的凝聚力。

　　每次會議結束之後，一定要製定一份清晰的跟進計劃：目標是什（shí）麽，誰負責這項任務，什麽時候完成，通過何（hé）種方式完成，需要使用什麽資（zī）源，下一次項目（mù）進度討論什麽時候進行，通過何種方式進行，將有哪些（xiē）人參（cān）加。如果沒有精力對某（mǒu）個項目進行（háng）徹底跟進（直到其最終滲透到整個組織的生命當中），建議你（nǐ）千萬不要批準這個（gè）項目。