集團管控變革準備基本原則

　　集團管控變革準備需要遵循三項基本原則：組建強有力的變革團隊；確保變革的計劃（huá）性；廣（guǎng）泛地學習與宣傳（chuán）。

　　組建強有力的變革團隊

　　組建強有（yǒu）力的變革團隊是管控變革準備的三項（xiàng）基本（běn）原則之一，也是變（biàn）革準（zhǔn）備第一個環節的活動，因為任何（hé）管理變革（gé）都不可能由某（mǒu）一個人來獨自推進，或由組織的全體成員來共同推進。因此我們必須在（zài）集團與分子公司之間組建（jiàn）一個跨部門的、臨時的管控變革團（tuán）隊，這個團隊可能由不（bú）同工作背景的人組（zǔ）合在一起（qǐ）。雖然在不同的組織中（zhōng），團隊構成人數上有很大差異，但是要想確保變革成功，它必須具備一個基本（běn）的特征，那就是“強有（yǒu）力推動能力”！無論人員如何搭配，一個具備“強有力推動能力”的（de）變革團隊應（yīng）當具備以下特征：

　　■掌握推動集團管控變革所（suǒ）需要的權力與資源

　　推進團隊必須具有組織、調動集團與分子公（gōng）司相關資源的權力，這樣才能（néng）確保變革（gé）所需要的足夠的（de）人力、物（wù）力及財力。那（nà）麽誰具有權力和資源呢（ne）？幾乎所有的人都會異口同聲地回答：“集團與分子公司的最高領導（dǎo）！”的確（què）也隻有他們才（cái）具備絕對的調動組織資源的權力。因此集團管控變（biàn）革要求集團最高領導親自掛帥，讓他（tā）們（men）親自擔任變革項目指導委員會（huì）的主（zhǔ）任，也隻有借（jiè）助他們的力量（liàng）才能保證集團戰略與執行力提升變革的成功。

　　■了解集團整體運作，熟悉各個領域的現（xiàn）狀

　　推（tuī）進團隊除了具備所需要的組織（zhī）權力外，還（hái）應當有一部分成員對自己所在的職能領域（yù）的運作十分（fèn）熟悉，並具備相當的專業知識。一般來說，能滿足這個條件的最佳人選是公司各個部門的經理，讓他們加入（rù）戰略績效管理（lǐ）建設推進小（xiǎo）組（zǔ）最大的好處就是：他（tā）們因為對各自的職能領域十分熟悉，所以就能夠及時提供有關職能領域的信（xìn）息並與你一道去分析它們；同（tóng）時他們還具（jù）有在部門內（nèi）調（diào）動（dòng）相關資（zī）源的權力，這使得他們是（shì）其部門內（nèi）管理變革發起的最佳人選。

　　■擁有集團戰略與集團管控專業知識與技術

　　變革團隊中必須還有一部分成員是集團管（guǎn）控體係建設的專家，他們應當精通集團（tuán）戰略、財務管（guǎn）控、人力資源管控、集團文化管控、品牌管控、風險管控、供應鏈運（yùn）營（yíng）管控等多個職能專業領域的專門知識與技術（shù）。這些專家絕對不能是理（lǐ）論體係的布道者（理論家）。

　　確保變（biàn）革的計（jì）劃性

　　在組建推進團隊後，就要（yào）製訂集團管控變革推進計劃，在谘詢顧問介入的前提下，他們將與企業的項目小組共同編排計劃。

　　管控變革推進計劃一般會詳細羅列出（chū）項目推進的各（gè）個大步（bù）驟（zhòu）及大（dà）步驟中的每一項活動；同時計劃表還應當（dāng）能夠清楚（chǔ）地表明這些步驟活動的開始時間（jiān）和結束時間；有的對每一步驟及活動（dòng）中各方擔當的責任還應當（dāng）明確確定；最後還需要確定（dìng）在各個步驟或活動（dòng）結束後，應當獲得什麽（me）樣的結果（即界定產出）。

　　廣泛地學習與宣傳

　　管（guǎn）控變革需要獲得集團及分子公司全體人員的共識，以便於他們後（hòu）期能夠支持、參與或配合控製力（lì）提升的變革。事（shì）實上一次管控變（biàn）革能否獲得成功往往對集團（tuán）各個管理層級（jí）的人員提出不同的要求：

　　集團高層特別是集團決策層領導主（zhǔ）動倡導。因為他們是集團的大腦和指揮部，他們應當是管理變革的首要發（fā）起人（rén）。他們應當充分（fèn）地倡導，這種（zhǒng）倡導不是僅僅停留（liú）在口號上，而應落實到行動上，以自己的行動來充分地表（biǎo）明他們對變革的重視程度，為變革提供足夠的人力、物（wù）力與財力上的支持。

　　集團（tuán）管控的變革還要求集團總部部門（mén）經理與分子（zǐ）公司高管能夠充分參與。因為他們在集（jí）團中起著承上啟下的作用。也可以這樣說，管控變革（gé）每個（gè）環（huán）節的工作（zuò）都和他們的參與程度息息相（xiàng）關。集團總部部門經理與分子公司高管能（néng）不能掌握管（guǎn）控變革的基本（běn）理論原理、方法與工具（jù）的使（shǐ）用（yòng），往往是變革（gé）成敗與否的關鍵！

　　基層的理解和配合也是管控變（biàn）革成功實踐的保（bǎo）證，正是基層的員工在集團各級管理層領導之下，創造著一次又一（yī）次的輝煌創舉。試想如果員工不能夠理解變革的意義，甚至是抱著封閉、抵製的心態，那麽變革又能獲（huò）得多少來自基層的支持（chí）？又能在多（duō）大程度上獲得成功？

　　為了使集團、分子公司等（děng）各層麵人員能夠主動倡導、參與（yǔ）及理解整個變（biàn）革活動，在前期的宣傳、培訓與學習環節上一般要進行以下幾（jǐ）個方麵的工作：

　　1.動員大會。在管控變革項目開始之前召開動員（yuán）大會是要向全體員工傳遞一（yī）個信號：集團決策層領導已經下定決心將管控的革命進行到底！集團公司的（de）最高領導應當在動員大會上（shàng）明確自身的態度，隻有當他們竭力去倡（chàng）導的時候，分子公（gōng）司、基層員工才會重視並參與、配合。

　　2.培訓。變革準備活動中還應當盡（jìn）可能多（duō）地組（zǔ）織培（péi）訓。如（rú）果集團人數眾多，參加培訓的人可以是管理骨幹人員。通過前期培訓可以使集團各級管（guǎn）理人員初步掌握集團戰略（luè）規劃、管控模式設計、管控流程與組織架構、集團人力資源與（yǔ）企（qǐ）業文化等模塊的基（jī）礎（chǔ）知識，便於（yú）在後期的變革推進中有著更便捷的溝通（tōng）。

　　3.發放宣傳資料。各種宣傳資料能夠使員（yuán）工在參加培訓、動員（yuán）大會之後，更加（jiā）詳（xiáng）細地了（le）解集團管控變革。因此，企業（yè）還應當準（zhǔn）備（bèi）好（hǎo）相關的學習與宣傳資料，打印裝訂培訓的教案，購買集團戰略（luè）管控、平衡計分卡、流程管理、人力資源管理、企業文化、集團組織設（shè）計等相關的書籍並（bìng）發放到相關人員的手中。

　　4.分小組學習。分（fèn）小組學習的要求可以向（xiàng）集團職能部門、各分子公司提出。為確（què）保分小組學習不流於形式，還可以讓各部門、分子公司編製學習計劃，並根（gēn）據計劃檢（jiǎn）查監督其執（zhí）行情況。