管控流程與組（zǔ）織架（jià）構（gòu）

　　集（jí）團（tuán）管控模式離（lí）開了管控流程（chéng）製度（dù）就會成為空中樓閣，同時脫離管控流程運作的組織架構亦無法為集團戰略執行提供有效地支持，管控（kòng）流程與組織架構（gòu）是集團管控體係的重要構（gòu）成模塊之一。

　　在一些集團企業進行調研時經常會發現以下一些現象：

　　（1）模式與（yǔ）管控流程製（zhì）度脫節，出現“模式與流程兩張皮現象”

　　管（guǎn）控流程製度是指母（mǔ）子治（zhì）理、戰略、財（cái）務、資本運營、研發、供（gòng）應（yīng）鏈、審計、信息、風險管理等管控子功能的操作運作（zuò）規則（zé）。如果這些（xiē）管控（kòng）職能運作的“遊戲規則設定不好”，再好的管控模式也無法在集團落地生根。我們（men）經常在一些企業發現“準則與流程兩張皮的現象”，一些谘詢顧（gù）問熱衷於大框架理論（lùn）研究，卻不掌握管控流程與製度再造的技能，進而造成很多集團管控變（biàn）革麵臨較高的落地風險。

　　（2）分子公司內（nèi）部流程運營未進行“標準化管理”

　　在部（bù）分單一經營的產業（yè）集團，基層運營成功經驗需要在各分子公司之間“克隆”，例如（rú）某零售（shòu）商場集（jí）團，未來（lái）麵臨大規模（mó）的地域戰略擴（kuò）張，因此需要在本部總結出商場內部（bù）運營管理（lǐ）模式，進而在其他地（dì）區進（jìn）行“管理克隆”。但是由於曆史原因，集團一直沒（méi）有進行流（liú）程製度的“標準化管理”，進而導致缺乏商場內部運營管（guǎn）理模（mó）式的統一標準，進而影響地域擴張戰略的實現。

　　（3）集團（tuán）組織架構不能適應（yīng）管控變革要求

　　在（zài）部分（fèn）集團公司（sī）（甚（shèn）至（zhì）包括民營企業集團），我們很遺憾地發現由於受“內部利益（yì）平衡”影響（xiǎng），組織架構成為各方利益（yì）平衡的工具，從而導致管控模式與管控（kòng）流程無法通過組織架構落地（dì）。很多企（qǐ）業集團部門的（de）設置完全成了擺設，最（zuì）終導致整個集團的（de）戰略執行能力不足（zú）。

　　以（yǐ）上三大問題都（dōu）是“集（jí）團管控基（jī）本模式”無法通過“管控流程與（yǔ）組織架構”落地的外化表現。因此我們認為應（yīng）當基於管控模式設計來管（guǎn）控流程與組織架構，實現兩者的無縫鏈接。集團管控流程與組織架構設計主要（yào）的核心活動（dòng）內容包括：

　　•集團管（guǎn）控流程製度規劃；

　　•公（gōng）司（sī）治理類流程製度優化；

　　•管控職能流程製度優化；

　　•集（jí）團組織職責與運作設計。