績效指（zhǐ）標的認識誤區（qū）

　　許多企業采納的關鍵績效指標事實上是一個無效的（de）工具。通常，這些關鍵績效指（zhǐ）標隻是將不同的評價指標隨意組合到一起，沒有什（shí）麽專業水準，也無法提供有價值的信息。

　　關鍵績效指標應該是那（nà）些將企業日常活動與關鍵成功因素（CSF）相關聯（lián）的評價指標，有助（zhù）於使企業內部員（yuán）工協調一致，按照預定的方向努力工作。一（yī）些評價（jià）指標（biāo）過度強調管理人員薪酬，導致公司利益受損（sǔn）；一些評價指標（biāo）鼓勵團隊執行一些背離公司戰略方向的（de）工作任務；一些耗時耗力的“評價與匯報”製度占用了（le）員工和管理層的寶貴時間；月薪6位數的（de）新任谘（zī）詢師製定出（chū）的報告或者平衡計分卡無法發揮作用等等。

　　下麵，我們來（lái）討論圍繞績效評價（jià）指標的一些認識誤（wù）區。

　　誤區1：大多數評（píng）價指標都會提（tí）升工作績（jì）效

　　每一項評（píng）價（jià）指標都會產生負麵影響，一些無（wú）心的行動往往會導致績效的下降。實際上，在（zài）一個企（qǐ）業中，一半（bàn）以上的評價（jià）指（zhǐ）標都會鼓勵一些無心的負麵（miàn）行為。為了保證評價指標能（néng）夠（gòu）切實有效地發揮作用（yòng），我們需要預測采納該指標後（hòu）可能（néng）產生的員工行（háng）為，並盡力（lì）使潛在的負麵影響最小化。

　　關鍵績效指（zhǐ）標像天上的月亮（liàng）一樣，也有陰暗麵。因此，一個評價指標在真正實施之前，必須經過以下流程（chéng）：

　　同相關員工進行討論：“如（rú）果（guǒ）我們將這一項標準確立為評價指標，你會怎麽做？”

　　在向公司全麵推廣（guǎng）實施該評價指標之（zhī）前，先（xiān）在小（xiǎo）範圍內進行（háng）試點。

　　如果該評價指標的陰暗麵會對績效造成嚴重的負麵影響，則放棄使用該評價指標。

　　誤區2：所有評（píng）價指（zhǐ）標在任何公司、任何時（shí）間都有效

　　通（tōng）常人們認為（wéi），所有（yǒu）的評價指標在任何公司、任何時間都（dōu）是有效的。這是一個認識誤區。實際上，正如斯皮策所言，企業需要一個積極的“背景環（huán）境”以便（biàn）評（píng）價指標能夠發揮其潛在作用。為了營造這個背景環境，以下7個基石，可保證營造一個良好的環境，從而使關（guān）鍵評價指標可（kě）以充分發揮作用。它們是：

　　1.企業同員工、工會和第三方建立合作（zuò）關係。

　　2.將權力轉移至基層。

　　3.僅評價和匯報（bào）關鍵事務。

　　4.關鍵評價指標來源於（yú）關鍵成功因素。

　　5.放棄那些無法交付成果的流（liú）程。

　　6.任命一位企業內部的首席評價（jià）官（guān）。

　　7.讓全體企（qǐ）業員工理解主導性（xìng）關鍵績效指標的定義。

　　誤區3：所有的績效評價指標都是關鍵績效指標

　　全世界範圍內，從伊朗到美國再到亞（yà）洲，各地的企業都在使用關鍵績效指標這個術語來指代所有的績效評價指標。沒有人為關鍵績效指標下一個正確的（de）定（dìng）義，而似（sì）乎大家也都不擔心這個問題。因此，許多企業將那些對企業發展至關重要（yào）的評（píng）價指標和那些有嚴（yán）重（chóng）問題的評價指標混合在（zài）一起使用。

　　讓（ràng）我們把這個詞拆（chāi）開來看。“關鍵”意味著該評價指標對（duì）企業來說至關重要，“績效”意味著這個指標將有助於（yú）提（tí）高工（gōng）作績（jì）效。

　　績效評價指標一共有4種（zhǒng），這4種評價指標又可以歸為兩大類（lèi），如表所示。

　　成果指標（biāo）和（hé）績效指標的不同

　　誤區（qū）4：將關鍵績效指標同薪酬（chóu）掛（guà）鉤會提高（gāo）績（jì）效

　　許多人認為，金錢是員工努力工作的主要驅動力，企業必須實（shí）施一些物質刺激措施才能保證員工的優良績效。這其實是一個思維誤區。

　　事實上，公司對員工的認可、尊重和員工的（de）自我價值實（shí）現（xiàn）是（shì）更重要的驅動力。各種類型的企（qǐ）業和機構都（dōu）覺得使關鍵績效指標發揮作用的方式就是將關鍵（jiàn）績效指標與員工個人的薪酬掛（guà）鉤。績效獎金方案常常會產（chǎn）生（shēng）許多問題。通常情況下，平衡計（jì）分卡僅建立在4個願景的基礎上，卻忽視了環境（jìng）、社區、員工滿意度等重（chóng）要因素。而且績效獎金方案所選擇的評價標準也有爭議，容易人（rén）為操（cāo）控。這些評價指標幾乎沒有（yǒu）考慮將員工（gōng）的（de）工作同企業的關鍵成功因素相關聯。將這些評價指標簡單加（jiā）權會製定（dìng）出瘋狂的績效協議，如表所示（shì）。

　　這些評價指標向員工傳達的信息是：隻（zhī）要努力找出（chū）操（cāo）控這些數字的（de）方法，你就能夠獲得“獎（jiǎng）金”。這樣的薪酬（chóu）方案對企（qǐ）業造成（chéng）的損害將在未來幾年中陸續顯現出來（lái）。

　　績效工資製度無法發揮作用

　　誤（wù）區5：我們可以確立相關的年終目標

　　我們不可能在（zài）一年開始之前（qián）就知道好的工作績效到底是怎樣的狀況，因此，認為公司可以（yǐ）提前確立相關的年度目標（biāo）的想法也是一個思維誤區。實際上，正如通（tōng）用電氣公司前首席執行官傑克·韋爾奇所言，“那樣會約束積極的（de）行動，遏製（zhì）創造性思維流程，促（cù）成平庸，因而無法大幅（fú）度提升績效。”各種（zhǒng）各樣的年度（dù）目標都注（zhù）定以失敗（bài）告（gào）終。管理層經（jīng）常需要花費數月的時間爭論哪個是現實的目（mù）標，而可以肯定的是，最終確立的目標一定是有瑕（xiá）疵的，或者太容易達到，或者太過嚴苛。霍普和弗雷（léi）澤指出，隻要定期向員工展示他們的工作與其他同事及（jí）市場中同行的對比情況，不提前（qián）確立年度（dù）目標沒有任何問題。霍普的觀點是，如果你不知道獲得最多獎（jiǎng）金需要努力到什麽程（chéng）度，那你就會盡最（zuì）大能力努力工作。

　　誤區6：評價績（jì）效（xiào）比較容易，合適的評價指標顯而易見（jiàn）

　　目前，無（wú）論是公（gōng）有經濟還（hái）是私營經濟，大（dà）多數企業的管理者都（dōu）沒（méi）有接受過績效評價指標領（lǐng）域的正規培訓。許（xǔ）多管理人員接（jiē）受的培訓是金融學、人力資源和信息係統（tǒng）方麵的基礎知識。他們還可能有一些鼎力助手，而這些助（zhù）手（shǒu）也是上麵這3個領域的專家。而績效評價指（zhǐ）標是管（guǎn）理培訓缺失的內（nèi）容（róng），無論是（shì）商（shāng）務專業的課程，還是金融學、人力資源和信息係（xì）統領域的專業（yè）人士獲得的專業證書中都鮮有提及。

　　在每個公司從平庸走向傑出（chū）的過程中，都應該對績效評價指標給予更多的重（chóng）視。績效（xiào）評價指標領（lǐng）域的專家迪（dí）恩·斯皮策（Dean Spizer）首次提出（chū），公（gōng）司應該（gāi）任命一（yī）個首席評價官。首席評價官應該兼（jiān）任心理學家（jiā）、教師、銷售（shòu）人員、項目經理等多重角色。他需要負責設定所有評價（jià）指標，對該指標潛（qián）在“陰暗麵”做出評估，放棄無效的評價（jià）指標，並領導實施所有的（de）平衡計分卡項目。通常情況下，首席（xí）評價官直接向公司的（de）首席執行官匯報工作，在公司與首席財政官、首席信息官或者人力資源部總經理享有同等地位，這些職位（wèi）都要求其身兼數職（zhí），同時掌握多（duō）種技能。

　　誤區7：關鍵績效指標既是財務指標又是非財務指標

　　財務指標（biāo）是（shì）對已經發生的活動進行的量化，我們為那個活動進行了簡（jiǎn）單的賦值。因此（cǐ），每一個財務指標都反映一項活動。我將（jiāng）所（suǒ）有（yǒu）的財務（wù）指標都稱為（wéi）成果指標、概（gài）括性的（de）指標。那些以美元、英鎊或者日元為計算單（dān）位的財務指標，背（bèi）後的驅動力都是一項活動。因此，財務指標不可能（néng）是關鍵績（jì）效指標。

　　當你將美元或者英鎊的符號附加到一個評價指標上時，這表明你並沒有進行深入的探索。前一個工作日獲得的銷售（shòu）量其實是多項活動的綜合成果，具體包括（kuò）之前對現有客戶（hù）和潛在客戶的銷售訪問、廣告營銷、產品可靠性、與關鍵客戶的聯係（xì）頻率，等等。我將所有以（yǐ）金錢形（xíng）式表示的銷（xiāo）售指標都歸為成果指標的範疇。

　　誤區8：你可（kě）以將績效管理項目委托給一家谘（zī）詢（xún）公司（sī）

　　過（guò）去15年來，許多機構都開始實施績效評價的工作，通常這些工作（zuò）是在一些顧問的領（lǐng）導下開展實施（shī）的。許（xǔ）多機構（gòu）采（cǎi）納的是（shì）卡普（pǔ）蘭和諾頓提出的平衡計分卡的方法（fǎ）。本書（shū）後麵我將（jiāng）提到，該方法太過（guò）複雜，而且執行項目的都是那些聰明博（bó）學的顧問（wèn），客戶公司員工的參與度明顯不足，是“以顧問為中心（xīn）”的方法。盡管該方法在某些情況下取得了成功，但失敗的例子也比比皆是。

　　主（zhǔ）導性關鍵績效指標的方法清楚地說明，你完（wán）全可（kě）以在機構內部實施績效管理。如果你（nǐ）在機構內部都無法進行，那其他人就更不（bú）可能為你執行這項工作。關鍵績效指（zhǐ）標項目是機構（gòu）內部的項（xiàng）目，應該由一些（xiē）對機構（gòu）情況及成功因素了如指掌、有經驗的（de）員工來實施完成。他們無須（xū）為（wéi）日常瑣事擔心，可以將精力集中到這個重要項目上來。換（huàn）句話說，這（zhè）些員工可以將家人的照片、喜愛的小馬或者愛犬的照片放到辦公桌上。而他（tā）們領域的日常瑣碎的事務可以交由暫時（shí）搬進老板辦公室的“二把手”去處理。