績（jì）效考核指標設計原則

　　企業構建績（jì）效管理係統中最難的就是（shì）績效（xiào）指標的（de）設定。績效指標設計要按照一定的（de）原（yuán）則來進行，www.17c（ruì）谘（zī）詢（xún）認為績效考（kǎo）核指標原則包含以下6個（gè）方麵。

　　績效（xiào）考核指標設（shè）計原則一：責任範圍---崗（gǎng）位責任書（shū）

　　既然是考核首先就要明確責任範圍，責任範圍需要依據崗位責（zé）任書確認。績效考核指（zhǐ）標的責任範圍應根據一個崗百（bǎi）位所要求的需要去完（wán）成的工作內容以及應當承擔的責任（rèn）範圍即崗位責任書來設計。崗位，是組織為完成某項任務而確立的，職責，是職務與責任的統一。

　　績效考核指（zhǐ）標設計原則二：價（jià）值的（de）體現---可數據量化

　　指標就像鍾表的指針，每個刻度就是指針對應的目標值，隻有指針，沒有刻度的鍾表是沒（méi）有（yǒu）辦法去衡（héng）量（liàng）時間的（de）；同樣，隻有指標，沒有目標的（de）考核也沒法衡量業績，數據量化（huà）也是價值的體現。比如每季度考核某生產車間主任（rèn）的“人（rén）員流失率”指標，如果僅有這個流失率的指標，而沒有“百分（fèn）之幾”的目標值，那麽這樣的考（kǎo）核計劃就沒有（yǒu）執行的價值。

　　對於初次（cì）推行績效考核的企業，很（hěn）多時候非（fēi）常困惑於各項考核內容沒有曆史數（shù）據支撐，自然也就沒有辦法設置對應的目標值。因（yīn）此，建立考核指標後，需要按照考核指標的計算公式收集數據、試運行（háng）一段時間（jiān）方能評估出考核指標的目標值。

　　績效考核（hé）指標設計原則三：目標分（fèn）解---經（jīng）營管理指標

　　崗位指標目標來源於部門主管的指標目（mù）標；部門主管的指標目標來源（yuán）於部門的指（zhǐ）標目標；部門的指標目標來源於公司的指標目（mù）標。公司的指標目標源於公司的戰略、公司的年度經營計劃和公司的年度預算。

　　部門（mén）及崗位的指標目標除了來源於公司（sī）指標目標，還取（qǔ）決於部門與（yǔ）崗（gǎng）位的年度工作計劃、部門與崗（gǎng）位的工作職責、作業流程等。任何一個企業（yè）的績效考核（hé）指標設計的依據，都離不開以上三（sān）方麵，也（yě）就是說（shuō）績效考核指標設計不應該脫離（lí）企業戰（zhàn）略、年度經營計劃、年度預算、職責、流程（chéng）。

　　績效考核指標設計原則四：管理過程---階段計劃（huá）總結

　　沒有（yǒu）計劃沒（méi）有總結就沒有結果。有的人幹了十年（nián），往往隻有一年的工作經驗，因為他不總結，他水平還是一般，他隻是把（bǎ）一年的工作重複了十年而已。會總結的人，哪怕就幹一年他也不一樣。

　　績（jì）效考核指（zhǐ）標設計原則五：持續改善---專案改善

　　專案改善是指專業人員和各級主管就某（mǒu）項工作任務或可題開展係統地規劃研究,通過現狀調研、科（kē）學分析、製訂改善措施、執行、檢討和控製,以達到預先設定目標,且將改善方案（àn）進（jìn）行標準化（huà）的全部活（huó）動過程。

　　以個人或小組解決單位內或跨部門間的各類問題,以達到改善目標的,更強調“改善”二（èr）字,其（qí）改善事項（xiàng）較提案大且更加係統,但不能簡單等同於專案。一般一（yī）個問題對應一個（gè）解決措施,屬於提（tí）案;問題較為複（fù）雜（zá）,出現後並不能馬上確定產生問題的原因和對（duì）應的措施,則用專案改善去解決。

　　績效考核指標設計（jì）原則六：團隊業績---經營管理結果

　　企業團隊業績是經營管理結果最直接的體現（xiàn），績效考核指標的設計不能忽略業績的綁定與參與。

　　績效考核指標設定拓（tuò）展---拉動式績效考核

　　例（lì）如下圖考核點是（shì）70分，這個指標是70分，這不是由這個崗位這個部門決定的，他是由整個公司的整體實力決定了（le）他今天的結果。但是我們以70分等於百分的話，他就感覺沒有動力，所以這裏麵有一個考核點，叫拉動式。我的（de）終極的目標是98/99/100，但是我階段性目標是上升（shēng）一個點。最後要拿到98分或99分。階段式拉動考（kǎo）核就解決這個問題，往往我們（men）企業在定（dìng）指標的時（shí）候，直通率必須（xū）90%，現在隻有30%，現在30%你以為是他的問題嗎。那也未必，其實是你公司的問題。其實這（zhè）種（zhǒng）情況（kuàng），公司希望你有進步，把目標（biāo）值（zhí）定35%，達到35%下個（gè）月就等於（yú）100。35%達到了那下（xià）個月再定40%，不（bú）定90%。這就是拉（lā）動式績效。

　　隻要是這個（gè）考核點定下來了，這個雙方商量出來的，可以（yǐ）達成共識就沒有矛盾。而且一旦定下來（lái）了，在這個考核點的正負5的基礎上是正常範圍，但是高於正（zhèng）負五的情況下，那就是不正常的範圍。高於+5的時候整個績效的設計就大不一樣，要大幅度上升。低於-5的（de）時候整績效考核的幅度也（yě）要大幅下降，拉動式績效（xiào）這就是這麽一個原理。設中級（jí）目標和考核（hé）目標（biāo），業績（jì）與考核幅（fú）度拉大。所以說，績效指標的設計（jì），他也是有所講究得。

　　績效考核是績效管理（lǐ）中（zhōng）的重要環節，績效考核指標設計原則至關重要，其製訂一定要切合企（qǐ）業的實（shí）際情況，既（jì）不能以偏概全、更不能照搬照抄。如果企業從未實施夠績效管理、績效考核，那麽一開始的績效考核指標設計，一定要（yào）從多方麵（miàn）考量，考慮到老員工的工作剛需，切（qiē）不能顧此失彼（bǐ）。