推進績效管理的前提條件

　　企業通過績效管理來評估考核員工已經成為很普遍的一種方（fāng）式。績效考核更是解決員工薪酬激勵不足的工具，而是（shì）否滿（mǎn）足推進（jìn）績效管理（lǐ）的前提條件是企業進行績（jì）效管理需要考慮的。具體包含以下三個方（fāng）麵。

　　一、目標和價值取向明確

　　構建績效考核體係出發點是為了實現組織目標，所以企業首先要有明（míng）確的企（qǐ）業目標和價值取向。企業如果不知道自身何去何從，又談何績效考核。沒（méi）有明確考核指標目標的績效管理就（jiù）無從考核。

　　二、員工的職（zhí）責明確（què）

　　績效考核（hé）的主要依（yī）據是員工的職責履行情（qíng）況，所以很顯然推進（jìn）績（jì）效管理的（de）前提條件是員工的職責是（shì）明（míng）確的。職責明確也是企業管理的基本要求（qiú）。然而大多數企業不滿足這一條件，特別是（shì）很（hěn）多（duō）的民營企業，規模快速擴張的過程中規範的管理體係並沒有建立起來，“因（yīn）人設崗”“多頭領導”“越級指揮”的現象比比皆是。

　　有一家客戶（hù）是典型的家族企業，老板是董事長兼（jiān）總經（jīng）理，老板娘管財務，老板娘的（de）妹妹管（guǎn）采（cǎi）購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚散布在企業各個角落，照說大家各管一（yī）攤也行（háng），但是事實上並非如此，比如老板娘就經常下車間去指揮工人。像這樣的企業推進績（jì）效（xiào）管理還不如有（yǒu）時間開個家庭會議，效果可能也不亞於進行一次績效考核。

　　三、管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機

　　管理者是績效考核的直接責（zé）任者，那麽管理者存（cún）在客觀評價下屬工作績效（xiào）的動機也是推進績效管理的前提條件，也就是說管理者要敢於肩負起一個管理者的基本職責。

　　很多企業管理者是否具備這樣的素質需（xū）要打一個問號，特別是在一些傳統的國營企業，當管理（lǐ）者（zhě）知道績效考核的結果能直接影響到員工的收入和任免，就自然或不自（zì）然的把表（biǎo）現不那麽好（hǎo）的下屬也給到一（yī）個不錯的考核結果（guǒ），而表現（xiàn）出（chū）色的下屬其考核（hé）結果（guǒ）也沒有（yǒu）脫穎而出。“息事寧人”是很多管理者的基本管理哲學，萬一不小心因為（wéi）績效考核得罪了哪（nǎ）個下屬，誰知（zhī）道會（huì）給自己惹出多大的麻煩。

　　此（cǐ）外，企業高層管理人員總是說自己沒有時間過問績效考核的事情，不會有意識監督下（xià）屬管（guǎn）理者在執行績效考核時是否盡（jìn）責，對於考核結果的審核或者（zhě）審（shěn）批從來都是走走過場。

　　當以上三個推進績效管理的前提條（tiáo）件（jiàn）不（bú）滿（mǎn）足時，企業績效管（guǎn）理流（liú）於形式也就不奇怪（guài）了（le）。這三個推行條件也是企業人（rén）力（lì）資源部門或企業管理谘詢公司運用績效考核（hé）有效提升企業業績的一大前提。