如何對（duì）供應（yīng）商進（jìn）行分（fèn）類（lèi）？

　　供應（yīng）商分類是針對具體（tǐ）的采購項，①摸清家底——有多大的采購額、有多少（shǎo）供應商（shāng）、錢都（dōu）花到（dào）哪裏去了；②區別（bié）對待——不同類別供（gòng）應商的管理方法各（gè）不相同，把管理資源（yuán）投（tóu）入到回報最高的地方；③合理（lǐ）化——供應商太多要整合，太少要開發新的，確保新生意流入最合適的供應商。具體如圖所示。

　　供應商的分類是基於采購類別（bié）的（de）。比如對於鈑金，供應商A可能是優選供應商；但對於機械（xiè）加工件，它可能是淘汰供應商。在供應商的類別（bié）上，不同采購項應該采用（yòng）統（tǒng）一的分類方法，比如都分為一級、二級（jí）、三級、四級等，或者一線公司采購供應商、區域（yù）采購供（gòng）應商、集團采購供應商等，這樣有利於（yú）內部（bù）溝通中有共同語言。

　　供應商分類在（zài）不同（tóng）的行業、公司的分法可能不同（tóng）。這不重要。重要的是分類標準要客觀、統一、簡單易懂，並且要取得（dé）跨職能部門的（de）認可，比（bǐ）如設計、質量和采購。好的分類方法可以很清楚地告訴（sù）每（měi）個人（rén）公司對供應商的戰略，以及在合（hé）作中要注意什麽，更重要的是新生意給（gěi）哪些供應商。在基於績效的供應商分類（lèi）體係中，供（gòng）應商可分為以下幾類：

　　（1）戰略供應商（高采購額、高風險，替代困難）；

　　（2）優選供（gòng）應商（采購額（é）可觀、風險可觀，供應商績效好，有替（tì）代供應商）；

　　（3）資格未定供應商（例如新技術、新供應（yīng）商，或者（zhě）降級的優選/戰略供應商）；

　　（4）淘汰供應商（采購額小，風險小，可替代多）。

　　戰略供（gòng）應商 指那些對公司有戰略意義的（de）供應商。例如他（tā）們提供技術（shù）複雜、生產（chǎn）周期（qī）長的產品，他們（men）可能是唯（wéi）一供應商，也可能（néng）有替代，但替換成本高、風險大。戰略供（gòng）應商對公司的（de）生存和發展至關重（chóng）要，對這類供應（yīng）商應該著眼長遠，培養長期關係，合則雙贏，分則雙輸。

　　優選供應商 提供的產品或服務可（kě）在別的供應（yīng）商處得到，但由（yóu）於這些供應（yīng）商的績效好，公司願意（yì）優先跟他們做生意。這是與戰（zhàn）略供（gòng）應商的根本區別。優選供應商是基於供應（yīng）商的總體績效，例如，價格、質量、交貨、技術、服（fú）務、資產管理、流程管理和人員管理等。例如機（jī）械加工（gōng）件，有很多供應商都能做（zuò），但公司（sī）優先選擇供應商A，把（bǎ）新生意給這個供應（yīng）商，就是基於A的總體表現。優選供應商（shāng）的待遇是掙（zhèng）來的（de），主要（yào）取決（jué）於采購方的決策；而戰略供（gòng）應商則未必，有時（shí）候是不得不給的。

　　資格未定供應商 一般是（shì）第一次提供產品或服務，公司對其表現（xiàn）還不夠理解（jiě），於是給一定期限（例（lì）如半年）來考察。考察完畢後，要麽升級為優選供應（yīng）商，要麽降（jiàng）為淘汰供應商。當然，對於優選或戰略供應商，如果績效在某段時間下降，也可調為資格（gé）未定，“留校察看”，給他們機會提高，然後要麽升級，要麽降級。

　　基（jī）於績效的供應商分類

　　消極淘汰供應商 不應該再得到新生意，但公司也不主（zhǔ）動把現有生（shēng）意移走。隨著老產品下市，這樣的供應商就自然（rán）而然淘汰出局。對這種供（gòng）應商要理智（zhì）對待。如果績效還可以的話，不要破壞現有的平衡。從供應商角度來（lái）說，產品已在生產，額外的投入不多，也樂得繼續支持你；從采購方來說，重新選擇供應商（shāng）可能成（chéng）本太高。這樣，雙方都認識到（dào）維持現狀是（shì）最好的選擇。當然，有些情況下（xià），產（chǎn）品有（yǒu）可能成為“雞肋”，供應商不（bú）怎麽盈利（lì），或不願意繼續供（gòng）貨，采購（gòu）方也（yě）不願重新資格化（huà）新供應商（shāng）。那麽，供應商的力量就相對更大，給你的產品的重視度不足，績效可能不（bú）夠理想。這對采購方是個（gè）挑戰。維持相對（duì）良好的關（guān）係就更（gèng）重要。

　　積極淘汰供應商 不但得不到新（xīn）生意，而（ér）且連現有生意都得移走。這是供應商管（guǎn）理中最（zuì）極端（duān）的情況。對這類供應商要防止“魚死網破”的情況。因為（wéi）一旦供應商知道自己現有（yǒu）的生意要被移走，有可能（néng）采取極端措（cuò）施，比如抬價、中止供貨，或者績效變（biàn）得很差。所以，在扣動扳機之前，一定要（yào）確保另一個供貨渠道已經開通。