供應鏈計劃（huá）需要指標體係來配套

　　沒有指標，就（jiù）不知道績效有多好，也不知道有多差。沒有指（zhǐ）標，對供應鏈的評價注定是主觀的，在叢林法則下，其表現隻能（néng）跟上次做砸的那件事一樣好。作為弱勢群體的供應鏈，其貢獻（xiàn）就會被忽視，被強（qiáng）勢的內部（bù）客（kè）戶虐待。

　　在過去的十多年裏，我走訪、服務、研究過數以百計的公司，從矽穀年營收一兩百萬美元的小供應商、幾十（shí）億（yì）美元的大公司，到長江、珠江三角洲幾億、幾十億規（guī）模的鄉鎮企業，再到百億、千億級的大型上市企業、國企和（hé）央企，發現一個有（yǒu）趣的（de）現象：一個公（gōng）司有了供應鏈運營指標體（tǐ）係，這個公司的（de）供應鏈運營水平不一定高；但如果（guǒ）沒有供應鏈指標體係，這個企業的（de）供應鏈運營水平（píng）則注定不（bú）高。

　　供應鏈的三大運營指標

　　對於供應鏈來說，指標體係是對內外客（kè）戶的承諾，主要由三部分組成：客戶服務水平（比如（rú）按時交貨率）、資產利用率（lǜ）（比如（rú）庫存周轉率）和運營成本（比如人工、物流和倉儲成本）。如上圖所示（shì）。

　　供應鏈指標都可以從（cóng）計劃找到源頭。比（bǐ）如給客戶的按時交貨率，其決定（dìng）因素是預測和庫存水位，兩者（zhě）都是計劃的產物。同理（lǐ），庫存周轉率也是。運（yùn）營成本，比如雇多（duō）少人，設多（duō）少倉位，開支多少物流成本，也取決於計劃給出（chū）的預測。我們說計劃是供應鏈的引擎，有兩（liǎng）個含（hán）義：從運營層麵上講，是執行職能（néng）按照詳細的計劃來執行，滿足（zú）要什麽，要（yào）多少，什麽時候要的問題；在更高層麵，計劃代表供應鏈各職能對很多績效（xiào）指標負責，通過績效指標來引導執行職能，向統（tǒng）一的目標邁進。可以說，績效指標（biāo）是凝聚各職能的黏合劑，而計劃作為一個職能，在供應鏈的績效管理中處於核心（xīn）地位