精益生產管理：善用物料管理掌控庫存、降低（dī）生產成本（běn）

　　在複雜多變的市場環境，企業想（xiǎng）要理出一（yī）條從材料（liào）、人工、設備投資與折舊到其（qí）它各項成本的降低、杜絕浪費，讓企（qǐ）業管理層將過去沒有意識到或雖已意識到，卻不知如何精益生產（chǎn），改善的浪費，徹底從企業中加以消除，讓企（qǐ）業從此擺（bǎi）脫慘淡經營，不再受微利的困擾，進而邁入有效增長的康莊大道是（shì）很不容易的事。

　　生產成本對企業利潤的影響是非常大的，生產成本包含直接材料、直接人工、製造費用，其中直接材料占整個生產成（chéng）本的60％~70％，因此，如果要降（jiàng）低生產成（chéng）本，首先要考慮的是如何降低直接材料成本。物料管理（lǐ）有“三不”：不斷料、不呆料、不囤料，公司可以采取存量管製方式，達（dá）到物料管理的“三不”。

　　第一（yī）種方式是不考慮庫存。

　　很多公司購買物料時，采購的方式是訂單要多少材料就買多少，這個就是不考慮庫（kù）存，優點是可以讓公司（sī）的（de）庫存降低，或幾乎沒有庫存；但缺點是公（gōng）司容（róng）易產生停（tíng）工待料的風險，以及材料購備的成本（běn）增加。因此，不考慮庫存並不是一個好的物料計劃方式。

　　第二種方式是隻考（kǎo）慮庫存。我們來看一個例子，A訂（dìng）單材料需（xū）要30個，庫存有50個，這（zhè）時候不需要采購料件，請購量是0。假（jiǎ）設幾天（tiān）後，新增一張B訂單，剛（gāng）好用到這個材料，它需要40個，但是（shì）因為A訂單還沒有生產，所（suǒ）以庫（kù）存還是50個，這個時候物料管理人員很容易出現誤判，以為庫存有50個，訂單隻需要40個，所以就不（bú）需要采購料（liào）件（jiàn）。但是這兩張訂（dìng）單加起來總共需要70個，庫存隻有（yǒu）50個，其實是不夠（gòu）的。因此，隻考慮庫存（cún）容易造成誤判。

　　第（dì）三種方式是（shì）考慮有效（xiào）庫存。簡單來說，有（yǒu）效庫存的計算方（fāng）式是：有效庫存=現有庫（kù）存+在（zài）途量-待（dài）發量（liàng）。這裏的在途量就是已采購（gòu）但尚未入庫的料件數量，待發量就（jiù）是未來需要耗用（yòng）的料件數量。

　　我們來看這個案例，現有庫存是（shì）30個，在途量是50個，待發量是65個，所以，有效庫存=30+50-65=15個。假設現在有張新的訂單（dān）進來，這（zhè）個訂單的需求量如果大於有效庫（kù）存15個，這時候就需要進行采購，但如果這次的需求量小於有效庫存，那麽就不需要采購，這是考慮有效庫存的簡單說法。但實際上當然沒有那麽簡單，還有一些（xiē）其他的（de）條件。因此，有效庫存（cún）比前麵的隻考慮庫存及不考慮庫存可靠，但是還不夠（gòu）好。

　　第四種方式是存量管製。MRP是一種有考慮時間性的存量管製物資計劃管（guǎn）理模式。剛剛的案例，庫存30個（gè），在途量50個，待發量65個，可用量（liàng）是15個（gè），所以（yǐ），照理來說庫存應該是足夠的。但如果（guǒ）把時間因素（sù）納（nà）入考（kǎo）慮（lǜ），今（jīn）天的庫存是30個，假設：

　　第一周：料件沒有進出，所以，第（dì）一周周末的庫存是30個。

　　第二周：料件待發量20個，所以，第二周周末的庫存剩下10個。

　　第三周：料件沒有進出，所以，第三周周末（mò）的庫存是10個。

　　第四周：料件待發量35個，所以，第四周周末不足25個。

　　第五周：料件進貨50個（gè），所以，第五周周末的庫存25個。

　　第（dì）六、第七周：料件（jiàn）沒有（yǒu）進出，庫存還（hái）是25個。

　　第（dì）八周：料件待發量是10個，所以，第八周周（zhōu）末的庫存剩下15個。

　　但是第四周料件少25個，怎麽辦？這時候物料管理人員就會跟采購人員商量，第五周在途量（liàng）50個可不可以提前一周進貨，如果可以的話，庫存就夠了。萬一廠商說（shuō）不行，物料管（guǎn）理人員可以再（zài）跟業務商量，這35個可不可以延後一周生產，如果（guǒ）業務也（yě）說不（bú）行，勢必第四周的庫存就會不夠，這時候隻能緊急采購，這就（jiù）是MRP的魅（mèi）力所在。乍看起來是夠的，但是過程中可能某一天庫存是（shì）不夠的，那麽，公司如何選（xuǎn）擇適當的存量管製方式（shì）？

　　依照物料（liào）類別，善用存量管製。首先，我們要做物料ABC分析，然後再選擇適當（dāng）的存量管製方式（shì）。一般來說，主要（yào）的存量管製方式有（yǒu）七種，這裏我們先介（jiè）紹三種存量管（guǎn）製方式，分別是訂單批量法、再訂購點法以及物（wù）料需求計劃法。

　　我們先來說明物（wù）料ABC分析，以及它跟存（cún）量管製的關聯性。物料ABC分（fèn）析的分類方式是：先計算原物料的年使用金額，然後再從大至小進行排列。

　　A類：料件的年耗用金額是70％，但（dàn）料件項目數卻隻有10％，代表這類的料件（jiàn）昂（áng）貴、用途不廣。

　　B類：料件的年耗用金額是20％，料件項目數大約占了25％。

　　C類：料件的年耗用（yòng）金額是10％，但是料件項目數卻占了65％。

　　針對料件進行（háng）分類後，我們就可以（yǐ）根據不同類別的物料，選擇（zé）不同的存量管（guǎn）製方式，下麵就來（lái）一（yī）一說明訂（dìng）單批（pī）量法（ByOrder）、再訂購點法（ROP）、物料需求計劃法（MRP）三（sān）種存量管製方式。

　　1.訂單（dān）批量法

　　依照訂（dìng）單或（huò）是生產計劃訂購所需要的物料，絕不多買、且不考（kǎo）慮經濟批（pī）量（liàng），接（jiē）到訂（dìng）單可以用BOM表計算出毛需求（qiú），再把毛需求比較有效庫存（cún）獨立展開計算，可（kě）以得到這次訂單需要買多少物料。這個方法適用（yòng）於中高單價（jià）的物料（A、B類），或是OEM委托訂單（dān），以及流行性的產品。

　　2.再訂購點法

　　當公司（sī）的庫存（cún）達到某（mǒu）一個水準的（de）請購點時，就按照「經濟訂購量」進行采購，因此，它是不考慮（lǜ）訂單需求的。這種方式適用（yòng）於低單價的物料（C類），或是用途廣的共用料件，亦或是規格品、標準品。這些物料不容易產生呆料，萬一產生呆料，因（yīn）為它單價低，對整個庫存（cún）影響也不大。

　　C類料（liào）件原先有一定量的庫存（cún），隨著時間推移（yí），其（qí）庫存會越來越少，達到某一個（gè）點（再訂購（gòu）點）的（de）時候，倉庫人員就提出請購（gòu）需求，請購的數量就是經濟訂（dìng）購量，因為料件請購了並不（bú）會馬上（shàng）送到公司，還（hái）有一個購（gòu）備時間，這段（duàn）時間庫存會持（chí）續（xù）被使用，到了進料日時，就可以補充庫存。因此，倉庫人員根據公司庫存狀況，當（dāng）庫存達到再訂（dìng）購點時提出請購需求，且不考慮訂單數量，這就是再訂購點法。

　　3.物料需（xū）求計劃法

　　接訂單後先排定（dìng）主生產計劃（MPS），然後再安排物料計（jì）劃，讓每個物料（liào）都能適時、適量、適品的供應生產單位，同時（shí），可以減少購料次數（shù）及節省購備成本。它適用於A、B類物料，但如果是LeadTime長的物料，公司可以做銷售預測或是主生產排（pái）程（chéng）（計（jì）劃生產），就可以針對LeadTime長的物料提前采購。

　　舉個MRP運算的範例：

　　第一周：現有庫存600，已訂未交量500，應領未領量（liàng）800，所以，第一周的庫存=600+500-800=300，淨需（xū）求（qiú）是-300。

　　第二周：毛需求1000、已訂未交量800，第（dì）二周淨需（xū）求=1000-800-300=-100，但庫存還是夠的。

　　第三周：料（liào）件沒有進（jìn）出（chū），淨需求=-100。

　　第四周：毛需（xū）求2500-100（庫存）=2400。

　　第五周：毛需求300，淨需求300，假設這個料（liào）件的（de）LeadTime是三周，所（suǒ）以，公司必須提前三周購買料件，第一周要買2,400，第二周要買（mǎi）300，也就是（shì）第一周直接購買2,700，這樣可（kě）以讓公司的庫存降到（dào）最低，而且不會產生停工待料的狀況。

　　靈活運用存量管製，有效管理庫存、降低生產（chǎn）成本

　　剛剛介紹的三（sān）個（gè）方式是企業常用的存量管製方式，在每（měi）次接到訂（dìng）單（dān）的時（shí）候，我們（men）可以用訂單批量法（ByOrder）計算用料需求。另外，倉管人員可以在每周周末利用再訂購點法（fǎ）（ROP），讓ERP係統計算（suàn）公司有哪些料件（jiàn）的庫存已經低於（yú）請購點，需要提出請購需求。最後，每個月的月初可以（yǐ）運（yùn）用物料需求計劃法（MRP），針對公司現有訂單與（yǔ）銷售預測來計算未來每周用料的需求狀（zhuàng）況，另針對交期比較長的物料（liào），可（kě）以事先提出（chū）請購的動（dòng）作。因（yīn）此，公（gōng）司（sī）可以交互運用（yòng）不同的（de）存量管製方式，除了可以降低庫存，也不會產生停工待料的生產危機。