企業戰略的構成要素及意義

　　狹義戰略論（lùn）者對戰略（luè）由哪些要素構成有著（zhe）不同的認識。一般來講，企業戰略由以下四（sì）個要（yào）素組（zǔ）成（chéng）：

　　（1）經營範圍（wéi）；（2）資源配置；（3）競爭優勢；（4）協同作用

　　1. 經營範圍

　　經營範圍（wéi）是指企業（yè）從（cóng）事生產經營活動的領域，又稱為企業的定域（yù）。它反映出企業（yè）目前與其外部壞境相（xiàng）互作用的程度（dù），也可以反映出企業計劃與外部環境發生作用的要求。有的學者認為，確定（dìng）一個企業的（de）經營範圍，應該以那些與企業最密切相關的環境為準。因此，對於大多（duō）數（shù）企業來說，他們應該根據自己所處的行業，自己的產品和市場來確定經營範圍。就是說，隻有產品與市場相結合，才能真正形成（chéng）企業（yè）的經（jīng）營業務。企業確定經營範圍（wéi）的方式可以有多（duō）種形式。從產品角度來看，企業可以按照自（zì）己產（chǎn）品係列的特點來確定經（jīng）營範圍，如半導（dǎo）體器件公司、機床公司等。企（qǐ）業（yè）還可以根據產品係列內含的（de）技術來確定自己的經營範圍，如計算機公司、光（guāng）導纖維公司等。

　　從市場營銷的角度來看，企業可以根據自己市場來描（miáo）述經營範圍。這種（zhǒng）描述可以有兩個出（chū）發（fā）點（diǎn）：一個是企業的使命（mìng），另（lìng）一個是企業的顧客。兩者是截然不同的概念。從某種意義上講，企業的使命是指（zhǐ）企業如何能夠（gòu）滿足（zú）市場上顧客對（duì）現有產品的需求；而顧客是指（zhǐ）產品的現實購買者。這兩者的關係有時是一（yī）致的（de），即企業現有的產品可以滿足顧客的需（xū）求；有時又是不（bú）一致的，顧客（kè）可（kě）能有多種需求，需要不同的銷售渠道和不（bú）同的（de）產品來滿足。因此，企業在（zài）描述自己的經營範圍時，就應該考慮（lǜ）從哪個角度出發，才能（néng）真正符合企業（yè）和社會的利益。

　　在一般情況下，企業的（de）使（shǐ）命與（yǔ）顧客（kè）的需求是不（bú）矛盾的。但是，在（zài）多種經營的（de）情況下（xià），企業便不能隻從某（mǒu）一行業的角度來定義自己的經（jīng）營範圍，需要多方位多層（céng）次地研究自己（jǐ）的市場和顧客（kè），盡量保證經營範圍定義的準確性。

　　2. 資源配置

　　資源配置是指企業（yè）過去和目前資源和技能配（pèi）置的水平和模式。資（zī）源配置的好壞會極大（dà）地影（yǐng）響企業實現自（zì）己目標（biāo）的程度。因此，資源配置又稱為企業的特殊能力。

　　企業資源是企業（yè）實現生產經營活動的（de）支持點。企業隻有以其他企業不能模仿的方式（shì），取得並運用（yòng）適當的資源，形成自（zì）己的特殊技能，才（cái）能很好地（dì）開展生（shēng）產經營活動。如果企業的資源貧乏或處於不利（lì）的（de）境況時，企業的經營範圍便會受（shòu）到限製。

　　在戰略（luè）管理文獻中，把資源配置作為企（qǐ）業戰略的構成要（yào）素是霍弗和申德爾（ěr）的觀點（diǎn）。他們認為資源配置不僅是戰略中最（zuì）重要（yào）的方麵，而（ér）且在確（què）保企業獲得成功上也比經營（yíng）範圍重要（yào）得多。霍弗曾在1973年對企業麵臨的戰略挑戰和應戰的問題進行了研究。他發現，當企業麵臨重大的戰略挑戰時，大多數獲得成功的企（qǐ）業會有三種反應：

　　①企業的經營範圍和資源配置都發生了變化；

　　②僅僅是企業（yè）的資源配置模式發生了變化；

　　③僅僅是企業的經營（yíng）範圍發生了變化。

　　而那（nà）些在重大戰略挑戰麵前沒有獲得成功的企業，一般不會發生上述（shù）的反應。這說（shuō）明，當企業針（zhēn）對外部環境的變化考慮采取相應的戰略行動時，一般都要對已（yǐ）有的資源配置（zhì）模式加以或大或小地調整，以支持企業總體的戰略（luè）行為。

　　3. 競爭優勢

　　競（jìng）爭優勢是指企（qǐ）業通過其資源配置的模式與經營範圍的（de）決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。20世紀60年代（dài），西方的鋼鐵行業、機床行（háng）業（yè）等（děng）產業逐漸（jiàn）變成夕陽產業，銷售額和利潤都有下降的趨勢。同時，新技術（shù）不斷湧現，使得產品更新換代加速，競爭的問題在國際市場和國內市場（chǎng）上變得格外突出。在這種情況下，戰略管理的學者們把注意力轉向了經（jīng）營領域裏的競爭行為，試（shì）圖尋找出獲得競爭優勢（shì）的道路。有的（de）學者認為個別產品和市場的特性可以給企業（yè）帶來強有力的競爭地位。有的（de）學者認為企業的競爭優勢來自於企業根據自己的產品和（hé）細分市（shì）場所選擇的資源和技能的應用方式。實際上，競爭優勢既（jì）可以來自企業（yè）在產品和市場上（shàng）的地位，也可以來自企業對特殊資源的正確運用。一般來說，產品和市場的定（dìng）位對於企業總體戰略來講相當重要，而（ér）資源（yuán）配置則（zé）為經營戰略起著十分重要的作用。

　　4. 協同作用

　　協同作用是指企業從資源配置和經營（yíng）範圍的決（jué）策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大（dà）於各（gè）分力簡單相加（jiā）的結果。在企業管理（lǐ）中，企業總體資源的收益（yì）要大於各部（bù）分資源收益的和。一般來講，企業的協同作（zuò）用可以分為四類：

　　（1）投資協（xié）同作用。這種作用產生於企業內各經營（yíng）單位聯合利用企業的設備、共同的原材料儲備、共同研（yán）究開發的新（xīn）產品，以及分享企業（yè）專（zhuān）用的工具和專有的技術。

　　（2）作業協同（tóng）作用。這種作用產生於充分地利用已有的人員和設備，共享（xiǎng）由（yóu）經驗曲線造成的優（yōu）勢等。

　　（3）銷售（shòu）協同作用。這（zhè）種作用產生於企業的產品使用共同的銷（xiāo）售渠（qú）道、銷售機構和（hé）推銷手（shǒu）段。這樣，企業便可以少花（huā）些促銷費用，獲得較大的收益。

　　這三種協同作用實際（jì）上（shàng）是發生在生產經營活動過程的三個階段上，說明企業在每個階段上（shàng）都（dōu）可以形成自己的協同作用。最後一種協同作用是從質的（de）方麵把握（wò）的，即管理協同（tóng）作用。

　　（4）管理協同作用。這種協同作用不能用簡單的定量公（gōng）式明確地表示出來，但卻是一種相當（dāng）重要的協同作用。例如不同類型（xíng）的行業在管理上會（huì）遇到不同的戰略、組織和作業的問題；當企業的經營領域擴大到新的行業（yè）時，如果在管理上（shàng）遇到過去曾處理過（guò）的類似問（wèn）題時，企業管理人員（yuán）就可以利用在原（yuán）行業（yè）中積累起來的管理經驗，有（yǒu）效地指導和解決這些問題（tí）。這種不同的經營單位分享（xiǎng）以往的管理經驗的（de）特性就是（shì）管理協同作用。

　　協同作用的值可以是正值，如2＋2= 5的效應；但協同作用（yòng）也會出（chū）現負值。從大量的實踐中可以看出，當一個（gè）企業進入新的行（háng）業（yè）進行多種（zhǒng）經（jīng）營時（shí），由於新行業的環境條件與過去經營環（huán）境截然不（bú）同時，以往的管（guǎn）理經驗發揮不了作用。在這種情況下，管理協同作用的值便為負值（zhí）。

　　總體（tǐ）來（lái）看，衡量企業協同（tóng）作（zuò）用的方法（fǎ）有兩種：

　　①在企業收入一定（dìng）時，評價（jià）由於企業內部各（gè）經營單位聯合經營而使企業成本下降（jiàng）的情況；

　　②在企業投資一定時，評價由（yóu）於企業（yè）內部（bù）各經營單位聯合經營而使企業純收入增加的狀（zhuàng）況（kuàng）。

　　企業戰略的構成要素的意義

　　第一重意義是，認識構成要素對企業效能和效（xiào）率的影響（xiǎng）。所謂效能，是指企（qǐ）業實際產出達到（dào）期（qī）望產出的程度；而效率則是指企業實際產出與實際投入的比率，即（jí）實際的投入產出（chū）比。這兩個概念是切.巴納德（C.Barnard）最先在《總經理的職能》一書中（zhōng）提出來的，以探討它們與企業所麵臨的變化之間的關係。在企業戰略的構成要素中（zhōng），企業的（de）經營範圍、資源配置和競（jìng）爭優勢一般決定著企業效能發（fā）揮的程度（dù）。協同作用則是決定企業效率的首要因素（sù），並（bìng）在（zài）企業各種特殊能力與產品和市場之（zhī）間形成與發展。正值（zhí）的協同作用（yòng）會大幅度地增加企業的效率，反之（zhī）則相（xiàng）反。

　　第二重意義是要使管理人員認識到這四個構成要（yào）素存在於企業各個層次的戰（zhàn）略之中。企（qǐ）業戰略的層次不同，這四個構成要素的相對重要的（de）程度也不同。