戰略轉型中（zhōng）如何開發供應商？

　　20世紀八九十年代，IBM決（jué）定轉型，從豎向集成向外包過（guò）渡，麵臨的問題之一就是供應商行（háng）嗎？IBM的憂慮是有根據的（de）。IBM曆來（lái）技術領先，當時公司的任何東西對供應商來說都是秘密，也反映了當時（shí）的供應商總體水平。但是，當時供應商還（hái）是有很多比IBM做得好，他們更具成本優勢，他們所（suǒ）需要的其實是機會和時間。

　　21世紀之初，美國飛機製造、國防（fáng）工業、設備製造（zào）也經曆了同樣的曆程。例如（rú）聯合信號（hào）開始外包時，也麵臨著供應商（shāng）總（zǒng）體水平不高的問題。這種現象在任何行業都存在，尤其是那些率先實行戰略轉變的領頭企業。克服的辦法其實很（hěn）簡單：投入精力，開發供應商。這就如嬰兒，沒有一生下（xià）來就成人的，你得養他，哪有（yǒu）別人把孩子養大了送給你（nǐ）的事。

　　這也是為什麽最近二三十年來，在美國，供應商開發是供應管理的熱門話題之一。大公司客戶的選擇（zé）有兩種：一是（shì）繼續內部製造，技（jì）術、質量一般有保證，但成本（běn）、進（jìn）度沒優勢（shì），結果沒法（fǎ）在國際競爭中立足；另一個就是幫助供應商提高（gāo）係統、質量和流程（chéng），彌補質量、技術上的缺陷（xiàn）而獲（huò）取長久成本優勢。很多公司采取了後者。他們成立供應商（shāng）開發部（bù），籌建開發供（gòng）應商的工程師團隊，花大（dà）量時間（jiān）、資源培訓供（gòng）應商，共同解決問題（tí）。有些行業，例（lì）如飛機製造業，係統地推行精益生產，培訓供應商，減少浪費，提高（gāo）效率。例如筆者的供應商中，有幾個服務於飛機製造行業，他們接受了精（jīng）益（yì）生產培訓，一般是一周時間（jiān）左右，采購方派（pài）來幾個工程師、質量管理（lǐ）專家，就具體的零部件展開培訓，幫助縮短生產周期和降低成本。這些都對供應商免費，對（duì）采購（gòu）方來說成本（běn）很高，一周估計得好幾萬美元（yuán）。但大公司還是樂此不疲，因為他們認識到這樣做的重要性，也意識到豐厚的回報。

　　再如全球采購。一個行業內，一般都是領頭企業率先行動。低（dī）成本區的供應商價格是好（hǎo），但質量、技術、管理等問題重重，需要采購方花大精力來幫助提高。這（zhè）些領頭企業（yè）花了幾年的心血，供應商（shāng）的總體水平一般（bān）都（dōu）會大幅提高，多項表現不輸發達國家的供應商。對開發企（qǐ）業來說，他們的回報是率先取得（dé）成本優勢。然後就是小一點的競爭（zhēng）對手介入（rù），“坐享其成”，“享用”已經開發或半開（kāi）發的（de）供應商群。但這些公司因為介入較晚、規模較小，或者由於領頭企業與（yǔ）供應商的一些合（hé）約，獲取的優勢就沒有領頭（tóu）企業明顯。他們的（de）好處是風險（xiǎn）更（gèng）小，前（qián）期投入更小，可以“坐享其成”。但是，領頭企業不（bú）能坐享其成。

　　供應商開發並不是美國人的發明創造。傳統的美國思（sī）維是“獵人”方式。市場是“狩獵場”，采購方（fāng）是“獵（liè）人”，招投（tóu）標（biāo）找到最好的“獵物”，談判（pàn）獲取最大的優惠，然後慢慢享用“獵物”。至於這“獵物”是誰養大，那不管（guǎn）自己的事，“人人為自己（jǐ），上帝為大家”，市場那隻看不見的手（shǒu）自然會培養供應商。物競天（tiān）擇，優（yōu）勝劣汰，任由它們自生自滅（miè）。這種思路在市場主要是美國國（guó）內（nèi）市場（chǎng），或者美國企（qǐ）業在國際市場上處於絕對優勢時看（kàn）不出（chū）什麽問（wèn）題，因為競爭對手（shǒu）都是美國企業。但是，等到（dào）20世紀七八十年代，日本製造業異軍突起，大舉進軍美國、全球市場的時候，美國家電、汽車、電子等企業（yè）從（cóng）此一蹶不振，其他高科技產品企業也（yě）是節節敗（bài）退。痛（tòng）定思痛，原來日本企業采取“牧人”管理方式，領頭企業如豐田（tián）、鬆下、東芝充當“牧人”角色，積極幫助供應商提高生產、製造、管理（lǐ）能（néng）力，從而提高整（zhěng）條（tiáo）供應鏈的競爭能力。集團作戰的日本企（qǐ）業打敗單兵作（zuò）戰（zhàn）的美（měi）國企業，也就不足為奇了。從此，供（gòng）應商（shāng）開發（fā）登入美國供應鏈管理的大雅之堂。

　　曆史（shǐ）一直在重複，無非（fēi）是地點、時間、演員不同，上演（yǎn）的其實都是那些戲。現在輪到了中國企業。由於生產製造的（de）利潤越來越薄，大型（xíng）製造企業（yè）麵臨20世紀八九十年代的（de）IBM之痛。例如家電行業，有些領（lǐng）頭企業想把生產外包給供應商，完成從製造業向服務業的（de）過渡，卻發現（xiàn）供應商還沒成熟，缺乏汽車行業所說的第一梯隊供應商———這類供應商能夠負責一個模塊的設（shè）計、製（zhì）造，能夠獨當一麵，管理第二（èr）、第三梯隊的供應商。這些業務向來都是（shì）領頭企業在做，供（gòng）應商沒機會做，沒機會鍛煉，能做好嗎？這就如企業創始人要退休了，卻發現繼承人還不能挑大梁，原（yuán）因很（hěn）簡單：你從來沒有給他挑大梁的機會。人員繼承方麵容易理解，下放責任、著（zhe）力培養就（jiù）是了（le）。外包則不一定，尤其是“獵人（rén）”思維盛（shèng）行、短期利益驅動下，企業急功（gōng）近利，花時間、資源來開發供應商，還要冒著被競（jìng）爭對手“空手套白狼”的風險，值得（dé）嗎？但是，領頭企業如果想突破，就必須硬著頭皮去做。

　　所以，企（qǐ）業轉型不但意味著經營理念的變化，而且意味著供應鏈觀念的轉變。對於領頭（tóu）企業來說，放棄幻想（xiǎng），腳踏實地開發（fā）供應商，幫助供應商提高，是（shì）取（qǔ）得供應鏈優勢的（de）不二法門。在資源上，要（yào）投入（rù）人力（lì）、物力，係統提高一級供應商的能力，並幫助他們提高管（guǎn）理二級、三級供應商（shāng）的水平。不願承擔供應鏈核心企業的責任，不願培養一級（jí）供應商，奢想坐享其成者，注定難以完成（chéng）戰略轉型。

　　www.17c谘詢集（jí）團成立於（yú）2003年，中國駐場式谘詢模式開創者，18年專注（zhù）企業（yè）全麵（miàn）戰略轉型管理升級，已為全國近1000多（duō）家企業實現全麵戰略轉型管理升級的深度變革。