中（zhōng）層（céng）管理者（zhě）的戰略

　　許多人（rén）認為（wéi），隻有最高（gāo）管理（lǐ）層才有能力影響戰略。它既神秘（mì）又抽象。不可觸及的公司（sī）類型僵硬地坐在象牙塔的窗戶外，緊張地握緊（jǐn）雙手，當被問及他們在做什麽時，除了“我正在製定戰略”，沒有其他解釋。難怪我（wǒ）們（men）其他人都不知道他們到底（dǐ）在做什麽。同樣無（wú）益的是，在今年的新戰略計劃啟動後（hòu），似乎沒有什麽值得注意的變化。幾乎沒有什麽可衡量的，如（rú）果有的（de）話，人們不得不懷疑該策略是否有效。

　　在短期內，我們無法看到它，也無法衡量它，那麽我們如何知道我（wǒ）們（men）的企業是否在正確的軌道上呢?就像精神信仰一樣（yàng），一流的企業（yè）戰略往往要求我們在信仰上（shàng）做出飛躍（yuè）。由於我們（men）的高層領導不夠坦率，我們必須假定他們已經做了必要的研（yán）究，不會（huì）把我（wǒ）們（men）引（yǐn）入（rù）歧途。我們可以選擇信任他們，而隻需跟隨他們的領導即可。但我們（men）也可以在製定戰略方麵發揮更積極的作用，雖然不是在最高層麵上，但在我們目前在業務（wù）上留下印記的層麵上。

　　把企業戰略（luè）的製定隻留給高層管（guǎn）理人員是一種常見的做法。這也是一個錯誤。戰略不僅需要自上而下（xià），還需要自下而上。近年來，一些最具創新性的商業創意來自於在企業底層工作的（de）員工，這些創意讓（ràng）他們的公司賺取了數百萬美（měi）元。想出這些開創性想法的（de）員工（gōng）並不向高級領導（dǎo）團（tuán）隊匯報，而是向一線主管和中層管理人員匯（huì）報。這意味著，可能最終對推（tuī）動戰略（luè）變革最有幫（bāng）助的領導階層（céng）是中層管理者——他們既（jì）能聽取高層管理（lǐ）人員的意見，也能聽取第一線員工（gōng）的意見。

　　這些經理對兩組人都有（yǒu）同（tóng）樣的影響力，對兩（liǎng）組人都是可見的，因為在兩個世界都有立足之地，使他們能（néng）夠以一（yī）種不（bú）同的、更完整的方式來理解業務。他們（men）比大多數（shù）人更了解公（gōng）司的發展方向，至少對公司的戰略願景和未來計劃（huá）有一定的把握。但他（tā）們也（yě）能看到（dào）企業的實際運行情況;他們能清楚地聽到員工的擔憂，因為他們每天都和（hé）員工一起工作;他們（men）中的許多人（rén）對業務所麵臨的挑戰和它所（suǒ）具（jù）有的優勢有（yǒu）更好的了解，因為他們與真正使業務運行的人一起工作（zuò）。對企業戰術現（xiàn）實（shí）和戰略可能性的深刻理（lǐ）解，為這些領導者提供了一個令人羨慕（mù）的視角，無論是其廣度，還是在正確的人手中，其影響力都令人羨慕。但是，為了充（chōng）分利用這個獨特（tè）的（de）職位（wèi），中層管理者（zhě）必須在傳統的思考方式上做出微小但（dàn）至關重要的轉變。

　　從中層職（zhí）位製定戰略要求管理者把他們經營的業務看作是大（dà）組織中的小（xiǎo）業務。提醒你一下，這不是（shì）戰略失控。這些經理人不會在沒有上級指導的情況（kuàng）下走上自己的道（dào）路。相反，他們正在利用自己獨特（tè）的地位——在兩個公司陣營中擁有平等的地位——來製定與更大組織（zhī）的戰略願（yuàn）景相一（yī）致的個人戰略。這些（xiē）管理（lǐ）者必須（xū）培養企業家的心態，積（jī）極煽動創造（zào）力和創造力的火焰，同時對成（chéng）本、資源消耗、客戶需求和（hé）競爭策（cè）略保持敏感。他們必須弄清楚如何在未來（lái）保持相關性，而且他們必（bì）須毫無疑問地（dì）知道，他們正在以優於競爭對手的（de）方式推進（jìn）其業務功能。

　　可以肯定的是，在競爭對手的公（gōng）司裏，從（cóng）事相同工作（zuò）的人總（zǒng）是掌握著行（háng）業的脈搏。抓住脈搏與其說是出於好奇，不如說是出於強迫。這是一種我們都關心的問題的（de）症狀:自我保護。我們都想有所作（zuò）為。我們（men）都想給人留下持久的（de）印象。被淘（táo）汰的最大（dà）危險是它來得如（rú）此悄無聲息，當（dāng）你（nǐ）看到它向你拋媚眼時，已經太晚（wǎn）了。戰略思想是防止被下一件大事所征（zhēng）服的一劑（jì）強心劑，而處於中（zhōng）間位置的經（jīng）理們很可能會捧起獎杯。