企業戰略性數字化轉型的思維框架

　　  麵（miàn）對複雜多變的國內外經濟形勢，企業在（zài）數（shù）字化轉型過程中首先要思考的邏輯是如何麵對（duì）世界的（de）變化，給企業一個麵向未來、麵向競爭力提升的戰（zhàn）略目標，從而轉變企業的業務定位、價值實現方式、客（kè）戶連接方（fāng）式以及人員的組織結構。哈佛商學院教授Sunil Gupta研（yán）究發現，企業不應該將（jiāng）數字化戰略從公司整體戰略孤立出來，而應該將數字化優先的（de）思想融入到戰略中，作用於每個環節。

　　  企業數字化轉型（xíng）的目標之一（yī）是如何麵對未來的挑（tiāo）戰，本質是如何創新業務，其次（cì）是如（rú）何增強（qiáng）企業的核心競爭力，本質是如何優化與增強現有業務。不少企業談轉型可能簡單理解為“不破不立（lì）”，粗暴地將已有業務進行徹底（dǐ）革命，當然如果目（mù）前的業務已經無法生存，那麽這種“涅槃重生”的做法是被迫（pò）的，如果不是這種（zhǒng）情形，這種破壞（huài）性的轉型就（jiù）需要仔細評估與衡量（liàng）。麵對轉型，企業家通常有四類做法：主動出擊，發掘市場，引領轉型；被（bèi）動（dòng）應對，迎合市場（chǎng），被迫轉（zhuǎn）型（xíng）；主動跟進，爭取市場，仿效轉型；滿足當前，挽留市場，放棄轉型。

　　  在這裏我們主要探討企業如何主（zhǔ）動進行數字化轉型，數字化轉型的思維框架以及（jí）企業如何重構自己的（de）數字化領導力。

　　  重新構思業務：首先識別（bié）自（zì）己所處（chù）行業或發現新的市場，進入（rù）新的市場（chǎng）需要新的業務模式來支撐（chēng），同時需要構建新的業務流程，或者研（yán）發新的產品去應對新的市場。

　　  每個（gè）企業都要清楚“我到底是做什麽行業？未來這個行業是不是跟現在一樣？”另外，需要重新思考你的業務模（mó）式如何創造新的價值並且捕獲（huò）到這種新的價值（zhí），往往模（mó）式的（de）變（biàn）化可以徹底改（gǎi）變整個行（háng）業。如果當前業務模式（shì）不（bú）再是（shì）獨立存在，就需要聯動整個行業生態，甚至是跨產業合作，所以跨界轉型成為新的突破點，例如TVB從影視行業走向線上線（xiàn）下融（róng）合的商超行業。

　　重新評估價（jià）值鏈：從研發、運營、分銷等環節進行數字化重塑，一方麵價值鏈的參與者發生（shēng）變化，不再是自己主導（dǎo）整個（gè）價值鏈，而是更（gèng）多聯（lián）合生（shēng）態的模式；另一（yī）方（fāng）麵價值鏈的價值點也發生變化，不少供應鏈環節通過自動化，反而不（bú）再是競爭力（lì）所在。

　　在數字（zì）化時代，用戶需求日益多樣（yàng）化，一（yī）個獨立的研發部門已經（jīng）不能滿足用戶需求，需要從更多渠道打開研發（fā）與創新的視野，就是所謂的開放性（xìng）創新（xīn）（Open Innovation）。比如周大福（fú），除了擁有一支專門研發的團隊，他們還構建了一個孵化中心平台，引進與培養新的設計師來（lái）設計（jì）新產品，一方麵協助設計師創業，另一方麵也（yě）能引入更多的設計理念與能力協助團隊研發產品，同步（bù）在平台上與用戶進行互動創新。

　　疫情對企業運營的影響（xiǎng）是巨大的（de），但不少企業（yè）的運作反而更順暢（chàng），因為整個企業運作已（yǐ）經不再是單一的線（xiàn）下（xià）監管模式，而是將新的技術手段融入企業日常經營管理中，實現業務線上化、數據線上化、管理遠端化。

　　重新構建客戶旅程：在數字化時代（dài），客戶（hù）消費的（de）方式也（yě）發生變化，企業觸達客戶的方（fāng）式（shì）和提供的服務必須做出改變。過往麵對麵的交易變得越來越（yuè）少，非現場服務的信任體（tǐ）係與精準供給變得尤其重要。

　　在（zài）移動互聯以及社交多元化時（shí）代，客戶第一（yī）接觸點可（kě）能是朋友圈或者線上活動而不再是電視廣告、線（xiàn）下店鋪或者展覽，朋友或其他客戶的消（xiāo）費體驗是信任的基礎，線上了解後回到線下接觸，再回到線上交易。客戶的體驗被公開化，傳播速度更快更廣。

　　過往比較單（dān）一的客戶體驗渠道可以精準洞（dòng）察客戶需（xū）求，例如以前渠道單一，電視廣告的（de）投資效益，可以使後續投入的決策變得（dé）簡單。然而目前各種渠道交錯，反而使獲取精準資料變得更難，但這更需要精準感知與敏銳洞察，移動工具、AI、雲計算的能力可以協（xié）助（zhù）處理這些海量複（fù）雜資（zī）料（liào）。

　　重新建立組織：企業進入數字化轉型後，會不斷探索新的市場，但傳統的市場依然非常重要，所以從組織結（jié）構上需要針對性的重構。同時新舊業（yè）務的運作模式必（bì）然是不同的，組織的能力需要進行針對性調整，而且在數字化新業務上，技術和客人的變化都是非常快的，組織的快速與持續學習能力尤其重要。

　　麵向未來，創新需要與當前核心業務進（jìn）行關聯，最（zuì）理（lǐ）想的狀態是，當創新轉型（xíng）逐漸成功時可以植入（rù）到核心（xīn）業務，進一步協助核心業務的轉型，同時借助核（hé）心業務能力將創新規模化，也就是我們通常所（suǒ）說的（de）“雙模螺旋驅動”。

　　數字化轉型很容易陷入人（rén）員（yuán）能力困（kùn）境，尤其是HR部門往往受困於（yú）人（rén）才招聘（pìn），而人員的能力構（gòu）建除了外部引進外，更需自我造血能力。比如，以往標準化作業（yè）的業（yè）務流程被自動化，但管理與實現自（zì）動化的人才成為必需品，如何將人員實現轉型成為關（guān）鍵。

　　數字化轉型是一（yī）個持續的過程，沒有明確的終點，不同於過往（wǎng）實施ERP、MRP等（děng）IT係統項目。項目性的業務往往是（shì）固化（huà）、優化、再固化，是階段（duàn）性的工作，但企業在數字化（huà）轉型過程中（zhōng），相關人員必須不（bú）斷發掘新（xīn）能力（lì）、培訓新技能，而持（chí）續的學習需要從組織上進行供給，打造一個學習型的（de）組織以支撐、推動企（qǐ）業的數字化轉（zhuǎn）型。