年（nián）度經營計劃的“分解法”是什麽

年（nián）度經營計劃側重操作指引，是企業排兵布陣的作戰地圖。有效的規劃包括三大核（hé）心要素：目標、策略、資源。其中目標是指包括銷售額、利潤、產值在內的一係列相互關聯的經營業績期望，即消滅多少敵人？攻下哪些山頭？而目標導向的選擇，稱為“分解法”。

什麽是“分解法”？

顧（gù）名思義，就是先確定下來一個總目標，然後將總目標按不同維度進行細分，例如按照時間分出季度目標、月度目標，按照部門分（fèn）出營銷（xiāo）目標（biāo）、研發目標、生產（chǎn）目標等等。在實際工作中，目標往往會經過（guò）多層分解，直到分解到各個崗位或最小管理單位（wèi），形（xíng）成一（yī）套完整的（de）目標指標體（tǐ）係。之後，就是圍繞這些目標，製（zhì）定達成策略，匹配需求資源，形成工作計劃。

由於這種（zhǒng）方法通俗易懂，原理簡單，企（qǐ）業各個層級的人員都能快速理解，因此應用廣泛。可以（yǐ）說，這一類方法（fǎ）是過去多年以來，很（hěn）多企業最常用的一種方法。

除此（cǐ）之外，“分解法”的優點還表現在：全麵（miàn）覆蓋（gài）的目標，將企業的經營壓力層層傳遞到了每一（yī）個人和每一天，從理論層麵論證了經營目標實現（xiàn）的可能——隻要每個細分目標完成，就代（dài）表著總目標的完成；全麵而詳實的目標，也（yě）讓全員的日常工作更具方（fāng）向感。

然而，天下沒（méi）有完（wán）美的方法，“分解法（fǎ）”的弊端也顯而易見：並不是每一個員（yuán）工都會心甘情願地接受自上（shàng）而下分（fèn）解來的經營壓力。現實中，由於企業高層人員掌握著（zhe）更全麵的信息和更（gèng）大的經營決策權力，因此企業的（de）年度總目標往往是企業高層製定的。對於（yú）廣大的中基層員（yuán）工而言，他們大多沒有機會參與到企業總目標（biāo）的研討和製定中，隻能被動接受分解到本人頭上的目（mù）標。這部分員工無可避免地，會覺得企業的經營是高層領導的事（shì）情，與自己無關。如果員工普遍認為（wéi）自己（jǐ）的職責就是完成個人的目標，至於企業的生存發展（zhǎn）、前途命運等，則毫不關心，長此（cǐ）以往，企業的目標必將難以進一步提升，因為員工會自下而上，與高層領導就目（mù）標的高低進行（háng）討價還價，或者產生心理抵觸，高層和基層之間，就會演（yǎn）變成一種博弈（yì）關係，企業再也（yě）難以製定有挑戰性的目標，再也（yě）難以通過目（mù）標（biāo）來凝聚人心和（hé）激勵潛（qián）能。

另一方麵，自上（shàng）而下分（fèn）解的目標，很難保（bǎo）證每一個“子目標”“孫目標”、每一個（gè）末梢目標都具有可行性（xìng）和科學性。如果分解完成後，對（duì）每一個末梢目標的合理性進行論證，從而自下而上地修改（gǎi）總目標，則往往會出現上麵（miàn）的弊（bì）端（duān），嚴肅的目標製定很可能演變成一場買菜般的討價還價。當然，如果通過精（jīng）確的激勵機製設計，也可以一（yī）定程度上避免這類情況發生，但（dàn）是操作較為複雜。

每年都有無數企業，將經營目（mù）標的製定變成了企業高層少數幾個人的“自（zì）嗨”，其實就成了高層一廂情願的遊戲，最（zuì）後出台的目標往往脫離現實，要麽把事情想得太容易，要麽低估了獲取（qǔ）資源的難度，最終導致實施過程中出現無法突破的（de）瓶（píng）頸，目標的（de）跟蹤和達成也（yě）就不了了之。

以上就是www.17c（ruì）谘詢《設計利潤：年底經（jīng）營計劃製定與（yǔ）實施》一書整理的（de）年度經營計劃“分解法”是什麽的相關內容（róng）。“分解法”成則高瞻（zhān）遠矚，敗則空想主義。關（guān）鍵在於目標是否合理，是否能在上下（xià）左（zuǒ）右（yòu）之間（jiān）有效溝通、及時調（diào）整，以便各（gè）層級員工與組織之間就目標達成一致，並高度認同。它適用於已有多年目標製定經驗（yàn）的企業，尤其適用於業績數據齊全、經營環境（jìng）穩定的企業。