供應鏈管理的本質

　　供應鏈是建立在合同(契約)關係基礎上的在企業與（yǔ）企業之間形成的網絡係統（tǒng），這種合（hé）同關係同20世紀90年代以前（qián）企業之間建立的合同關係有所不同。自從有了企業之間的商品交換關係，合同就（jiù）肯定存在了（le），為什（shí）麽20世紀90年代以後的關係才被稱為供應鏈網絡關（guān）係，這是因為供應（yīng）鏈的本質特征有所不同。供（gòng）應鏈管理的（de）本質特征有五個方麵，即核心企業(Coreenterprise)、外包( Outsourcing)、契（qì）約(合同)( Contract)、動態（tài）性（xìng）( Dynamics)和戰（zhàn）略性( Strategic)。

　　供應（yīng）鏈管理的特征---核（hé）心企業、外包、契約

　　供應鏈的第一個特征是核（hé）心企業（yè）。核心企業是隻（zhī）專注自己的（de）核心業務（wù），而把非核心業務通過外包的方式交由其他企業完成的企業（yè）。因（yīn）此，外包是供應鏈的第二個特（tè）征。供應鏈的第三個特征是（shì）合同(契約)，也就是說，核心企業的業務外包是通過合同的（de）方式實現的，這就充分保證了業務外包的靈活性。

　　需要注意的是，是否隻有實力強的企業才（cái）能成為（wéi）核心企業？答案顯然是否定的。判斷核心企業的標準不在（zài）於企業實力的強弱，而在於如何看待什麽是企業的核心業務。

　　很明（míng）顯，企業的核心業務是由企業自己（jǐ）決定的，而不是由其他企業決定的（de）。換句話說（shuō），企業把認為不重要的業（yè）務外包，這個重要與否，是企業自己衡量的（de）結果所以，任何企（qǐ）業都能成為核心企業，隻要（yào）把非（fēi）核心（xīn）業務（wù）外包出（chū）去就可以，與企業規模的（de）大小與實力（lì）的強弱（ruò）並無太大關係。

　　除了（le）經營自己的核心（xīn）業務（wù）以外，核心企（qǐ）業還有什麽特點呢？實際上，核心企業可以對供應鏈網絡中的其他企業進行控製、計劃、調度、績效考核和激勵等一係列操作。那麽，實（shí）力（lì）弱小的企業為什（shí）麽也（yě）會對強大的企業行使這樣的權利呢？這是由合同(契（qì）約)關係決定的。企業之間隻要簽訂了合同，不管實力大小都有相互控製權，因為合同在法律麵前具（jù）有平（píng）等性我們已經明確了（le）兩點：一是什麽樣的企業能成為核心企業；二是核心企業可以對其他（tā）企業進行控製。相反，其他企業也可以對核心企業進行控製。

　　一個供應鏈網絡中（zhōng）隻（zhī）有一個核心企業。因為供應鏈網絡是站在核心企業（yè）的角度看待的，實（shí）際上是核心企業的供應鏈網絡。如果我們從供應鏈網絡中其他（tā）成員的視角來（lái）看（kàn），這個成員就變成（chéng）核心企業，但它的供應鏈網絡與前（qián）述的供（gòng）應鏈（liàn）網絡是不同的。所以，一個供應鏈網絡中隻可能有一個核心企業（yè），而一個核心企業（yè）也必然有它獨特的（de）供應鏈網絡相對應。

　　供應（yīng）鏈管（guǎn）理的特征---動（dòng）態性

　　通過（guò）分（fèn）析某智能玩具生產（chǎn）企業（yè）智（zhì）能（néng）玩具產品結（jié）構，可深入了解這一特征。A企業（yè）生產的（de）玩具外表具有仿真動（dòng）物（wù）毛皮材質，毛皮內部是機械架構和運動、控製等係（xì）統，如下圖所示的智能仿真玩具。A隻負責產品的開發設計、總裝和（hé）銷售，而把所有生產過程全部（bù）外包。按照其零部件、半成品關（guān）係畫出的供應鏈網絡。

　　還有一家製衣（yī）公司B的主要產品是兒（ér）童冬季帽，在帽子的生產過程中，B也（yě）想在各成員中尋找一些供應（yīng）商，我們將其供應鏈網絡畫出，將這兩個供（gòng）應鏈網絡繪製在（zài）一張圖上，發現有很多企業（yè）是同時服務於這（zhè）兩個核心企業。

　　在這裏，如果我們想要畫出皮革廠的供應鏈網（wǎng）絡會是什麽樣的（de），也就是如果我們去給任意一家企業做供應（yīng）鏈診斷，首先需要將該企業的供（gòng）應鏈網絡找出來，看看它是否合理，然後再進行改進。那麽到底應（yīng）從哪裏入手（shǒu）找出並畫出企（qǐ）業的供應鏈網絡呢？這是研究任（rèn）何企業的供應鏈時必須首先解決的基本問題。在思考這個問題之前，需要判斷“找出一個企業的供應鏈網絡”這一說法是否合適。顯然，這一說法不太妥（tuǒ）當，應該是找出這個（gè）企業（yè）中什麽產品的供應鏈（liàn）。這是因（yīn）為供應鏈的存在是（shì）為了（le）將產品提供給消費者，如果一個企業有多個（gè）不同的產（chǎn）品業務，其供應鏈網絡顯然（rán）是（shì）不同的。

　　這就決定了尋找企業中供應鏈的方法應該是從企業的某個產品或服（fú）務(業務（wù）)入手（shǒu）。必須明確產品（pǐn）或服務的起點在哪、終點（diǎn）在哪（nǎ），二者之間形（xíng）成（chéng）的（de）網（wǎng）絡係統是怎樣的，這也就是供應鏈的定義（yì）—供應鏈是由若幹成員組成的，從產品的起點到消費終點合理運營的網絡係統（tǒng）。

　　顯然，企業的不同產品或服務有著不（bú）同的供應鏈，如一個企業既經營房地（dì）產，又生產家電，它有兩條不同（tóng）的供應鏈，這兩條供應鏈並不是重合在一起的。所以，在現有信息中，很難明確地找出皮革廠的供應鏈網絡，因為我們無法界定其產品的起點與終點。

　　上述這一關係描述的就（jiù）是供應鏈的第四個特征：動態性。供應鏈實際（jì）上（shàng）是非常（cháng）動態的（de），並不是像我們想象中（zhōng）的穩（wěn）定狀態。如（rú）果企業（yè）的產品生產和銷售過程相對較為穩定，其上、下遊合作的企業就能保持較為穩定的狀態（tài）。但是，隻要企業的產品或（huò）服務發（fā）生（shēng）了變化（huà），供應鏈肯定要跟著變化，哪怕是產（chǎn）品的銷售地點發生了變化，它（tā）的供應鏈網絡也就（jiù）自然而然（rán）地改（gǎi）變了（le）。

　　供應鏈管理的特征---戰略性

　　供（gòng）應鏈的（de）第五大特征是戰略性。戰略的兩大核心特征是前瞻性和係統性，戰略（luè）的係統性要求我們全麵地看待（dài）企業管理問題，但這個“全麵”的（de）範疇應該如何界定呢？有了供應（yīng）鏈管理的（de）思想以後，我（wǒ）們再來全麵看待企業（yè）管理（lǐ）問題時應該（gāi）把眼光擴大到整個供應鏈網絡（luò）的範疇。這就是供應鏈管理（lǐ）本質上戰略性的特點。