【企業（yè）管理】目標（biāo）管理的特點

　　“目標管理” 最（zuì）先是1954年由管理專家彼得·德魯克（kè）（Peter·Drucker）在《管理實踐》中提出。後相繼又提出“目標管理和自我調節”的主張。德魯克認為，並非有了（le）工作才有目標，反而是，有了目標才（cái）可以明確每一個人的工作。所以“企業的（de）使命和每日任務，必須轉化成為目標”，要是一個領域沒有目標，這一領域的工作必定（dìng）被（bèi）忽視。所（suǒ）以管理者應當借助目標對（duì）下屬開（kāi）展管理，當組織頂層（céng）管理（lǐ）者明確了組織目標後，必須對其進行合理有效分解，轉化成每個部門以及每個人（rén）的分目標（biāo），管理者通過分目（mù）標的（de）完成情況對下屬開展考核、評價和獎懲。目標管理指導思（sī）想上是以Y理論為基礎的，即表示在目標確立的前提下，大家能（néng）對自己（jǐ）負責。具體方法（fǎ）上是泰勒科學管理的進一步發展。它與傳統（tǒng）的管理方法（fǎ）對比目標管理的（de）特點有（yǒu）以下不同：

　　目標管理的特點1、重視人的因素

　　目標管理是一種直接參與的、民主（zhǔ）的、自我調節的管理製度，又是一種把個（gè）人的需求與組織目標相結合的管理製度。在這（zhè）一製（zhì）度下，上級與下級的相互關係是平等、尊（zūn）重、依賴、支持，下級在承諾目（mù）標和被授（shòu）權後是自覺、自主和自治的。

　　目標管理的特點2、構建目標鎖鏈與目標體係

　　目標管理通過針對性設計構思的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉化為各職能部門、各員（yuán）工的分（fèn）目標。從組織目標到（dào）運營單位目標，再到職能（néng）部門目標，最終到個人目標。在目標分解全過程中，權、責、利三者早就確立（lì），並且互相對稱。這些目標方向一致，一環扣一環，互相配合（hé），形成協調統一化（huà）的目標體係。也隻有每一（yī）個人員實現了自身的分目標，整個企業的總目標（biāo）才有實現的可能。

　　目標管（guǎn）理的特點3、重視成果

　　目（mù）標管理以設（shè）定目標（biāo）為起點，以目標（biāo）實現情況的考核為結束。工作成效是評估目（mù）標（biāo）實現程度的標準，又是人事（shì）部門考核（hé）和獎評的重要依據，稱得上評價管理工作績效的唯一標識。至於實現目標的（de）具體全過程、途（tú）徑和方法，上級並不（bú）過多幹涉。因此，在目標管理製度下，監督的成分較少，而控製目標實現的能力卻很強。

　　目標（biāo）管（guǎn）理提出後，便在（zài）美國快速流傳。時值第二次世界大戰後西方經濟由修複轉（zhuǎn）為快速發展的階段，企業急（jí）缺運用新的方法（fǎ）調動員工積極性以提升（shēng）市（shì）場競爭力，目標管理的出現（xiàn）可以說應時而生，遂被廣泛應用，並迅速為日本、西歐國家的企（qǐ）業所效仿，在全世界管理界盛行。目（mù）標管理的具體形式多種多樣，但其基本內容是相同的。目標管理的特點還有一點是它一種程序或流程，它使組織中的上級領導和（hé）下屬一同協商，依據組織的使命確（què）定一定階段內組織的總目標，從而決定（dìng）上、下屬的責任（rèn）和分目標，並把這些（xiē）目（mù）標當（dāng）做組織（zhī）經（jīng）營、評估（gū）和獎（jiǎng）勵各個單位和個人貢獻（xiàn）的標準（zhǔn）。