【企（qǐ）業管理】如何（hé）保證企業管（guǎn）理谘詢效果的持續性

　　谘詢（xún）公司做項目是一種以外力介入的方式去改變（biàn）企業，但天下沒有不散的宴席，或者是一年或者是半載，項目結束（shù）了，管理谘詢公司一定會從企業裏麵撤出來（lái）。當然也有可能項目延期，但管理谘詢公（gōng）司總有一天會撤出（chū）企業。企業老板擔心谘詢師（shī）撤出後項目效果不能維持，谘詢師也擔心會（huì）不會因（yīn）為企業的原因而 “一夜回到解放前（qián）”。

　　雙方的擔心都不無道理。既然這種情況是可（kě）能發生的，我們應該如何避免呢（ne）？或者說，管理升級之後的路（lù）該怎麽走（zǒu）呢？經過我們www.17c谘詢（xún）長期的實踐和研究表（biǎo）明（míng），要想（xiǎng）保證項目效果不走樣，管理谘（zī）詢公司和（hé）企業方必須（xū）共同努力做到以下（xià）兩方麵：

　　１企業堅持按標準執行，走標準化之路

　　管理谘（zī）詢公司所做的事情很大程度上是為企業的發展打下良好（hǎo）的（de）基礎（chǔ），讓企業（yè）實現基業（yè）長青。谘詢師長駐企業做出的（de）製度、表單、流程等，都是企業標準化進程的產物，是企（qǐ）業發展的根基（jī）所在。

　　任何企業的發展過程都是由小到大、由不規範到規範的過（guò）程（chéng）。所謂的規範，就是專（zhuān）業和標準。小企業（yè）變成（chéng）大企業的過程是異常痛（tòng）苦的，對（duì）小企業而言（yán），什麽（me）都是有限的，資金、人才、團隊、資（zī）源等都非常有限。正因為（wéi）如此，小企（qǐ）業想做大、做精、做強就顯得異常艱難。在這個異常艱（jiān）難痛苦（kǔ）的過程中，標準化是小企業要經曆很多次的蛻變（biàn）和升級之後走向輝煌的必經（jīng）之路。管理升級的結束（shù），也（yě）隻是完成了企業在發展曆程中的一（yī）個重要的步驟，把經驗過渡到了標準。經驗的特（tè）點是嚴重依賴個人，不能複製，但經驗一旦（dàn）成為標準（zhǔn），就可以複製，就可以產生規（guī）模效益，從而（ér）使得（dé）企業的經驗也可以得到有效的積累和傳承。經驗過渡到標準是組織的必經之路。如果（guǒ）放棄管理升級而獲得的成果，就意味著企業要重走 “長征路”。

　　企業堅持按標準執行，堅定地走標準化之路，其中（zhōng）企業領導者的決心是最關鍵（jiàn）的。

　　２００５年我們正（zhèng）睿在中山做過一個項目，當時該企（qǐ）業的年產（chǎn）值是四千萬，現（xiàn）在做到了三個億。怎麽做到的？就是因（yīn）為管（guǎn）理（lǐ）升級幫企業走上了標準化道路。以前該企業是在暗溝裏（lǐ）走路，磕磕絆（bàn）絆，管理升級之後就疾馳在光明（míng）大道上了。早在２００５年的時候金濤教授就告（gào）訴這家企業的董事長：管（guǎn）理升級的這套模式，是谘（zī）詢（xún）老師加上企業的團隊經過千（qiān）辛萬苦設計出來的一套科學的管理模式，所以，企業以後不管招（zhāo）聘什麽人，即便是總經理，首先要做（zuò）的也是執行（háng）而不是改變。這家企業的董事長聽進去了，便（biàn）下了一道死命令並且一直沿（yán）用至今：無論是誰，進來半年之內不準談（tán）改變這套模式的事情！結果那（nà）些起初持反對意見的人在半年的操作（zuò）之後，從不（bú）了解慢慢地變成了了解，從了解慢（màn）慢（màn）地變成了理解。因（yīn）此（cǐ），這套當初由我們www.17c主導設計的模式使用到現在，幾乎沒有什麽改（gǎi）變，企業的管理也（yě）在延續當初的設計，而且比當初的（de）效果更好。

　　現在的很多職業經理人普遍（biàn）有一個毛病，那就是新進了一家企業後，立即推倒現有的與自己（jǐ）觀念和經驗不符的東西，建立自己的一套。這是很大的思維誤區。存（cún）在即合理，在（zài）改變之前先要吃透，因為你一眼乍看上去的問（wèn）題，極可能前人早已經考慮到了（le），問題背後可能另有真相，要吃透了之（zhī）後再加以評論和（hé）改變，一方麵（miàn）是因為你的（de）經驗和觀點可能是錯誤的，另一方麵是（shì）因為改變是要付出成本的。對於谘詢師做出的各（gè）種標準化（huà）的模式（shì），企業人員尤其是企業領導一定（dìng）要（yào）堅持執行，要想改（gǎi）變也要吃透之後（hòu）再談改變。

　　企業要把谘詢師做出的表單、流程、製度等（děng）標準化的模式堅持執行下去，有些模式也許看起（qǐ）來很簡單，但是，懂管理的人的眼光與不懂管理的人（rén）的眼光差別是非（fēi）常大（dà）的。我們做的管理模（mó）式的設計和管（guǎn）理方法、管理（lǐ）工具的落實，都靠要靠文（wén）字，文字包括表（biǎo）單和流程製度的內容。

　　管理者要（yào）明白，每一個流程、每一個製度、每一個表單的細節都是通過係統性設計的。包括整個企（qǐ）業從經營到管理，從（cóng）投資模式到經營模式到管理模式到（dào）執（zhí）行模式。最忌諱的是摸到（dào）一堵牆就（jiù）以為是一棟房子。谘詢師設計的每一個細節都是經過精心研究思（sī）考和論證過的，所以對企業來講最重要的是堅持執行下去，不要輕易地去改變。

　　也許（xǔ）有的人會問：隨著企業的發展，這套標準化的模式有沒有改變的必（bì）要？肯定有，但它隻是（shì）局部（bù）的。我們當初在（zài）設計這套模（mó）式的時候，已經充分（fèn）地考慮到了它的延伸性的問題。也就是說，我們（men）設計的模式，企業在年產值（zhí）四千萬的（de）時候能用，年（nián）產值三個億時也能用（yòng），但年產值如果到了十億以上還能不能用呢？那個時候模式還是現在的框架（jià），隻是內容適當延（yán）伸而已，改變也是局部的，並且幅度不要太大。發展一（yī）定是在原有基礎（chǔ）上的發展，如果你想推倒重來，那（nà）一定是傷筋動骨的事情，結（jié）果往往得不（bú）償失。這就像一個醫生給一個腳拇指爛了的病人動手（shǒu）術一樣，本來割掉拇指就可以了，但醫生把病人的整（zhěng）條大腿（tuǐ）都（dōu）鋸掉了，那這個醫生（shēng）就不是（shì）在治病救人，而是在害人害己。

　　２管理谘詢公司要由（yóu）常駐轉為長期關注

　　管理谘詢公司（sī）在（zài）做項（xiàng）目時為了標準化模式的有效設計和實施，通常情況下要常（cháng）駐企業半年時間，項（xiàng）目結束後，管理谘詢公（gōng）司要由（yóu）常駐轉變為長期關注（zhù）。谘詢的後期服務維護跟前期駐場實施同樣重要，很多管理谘詢公司往往（wǎng）忽略了這一點，它們往往缺乏社會責任（rèn）心，項目一結束就跟企業沒有任何聯係了，缺少跟企業之間的長（zhǎng）期的互動。

　　www.17c創始人金濤（tāo）教授常強（qiáng）調谘（zī）詢公司在項目結束後，要把企業當（dāng）成自己的 “娘家”，常回 “家”看看，定期或不定期地進行客戶回訪和顧問式服務，讓企業真（zhēn）切地感受到谘詢公司是一家負責任的公司，能夠長期幫助（zhù）到它們解（jiě）決（jué）實際（jì）問題，從而達到長（zhǎng）期合作共贏的目（mù）的。