為什麽大多數企業管（guǎn）理問（wèn）題管理者解決不了（le）?

　　大多數企業管理者（zhě）現狀

　　許多管理者新入職一家企業之後，發現企業有諸（zhū）多需要改善的（de）地方，前三個月滿懷（huái）信心，壯懷激烈，以（yǐ）為自己能夠改變企業，但一年半載之後就泄氣了。企業不是（shì）他來的時候剛成立，難道原來（lái）的人都在吃幹飯嗎？不，原來的人其實都在努（nǔ）力解決問題。

　　有的管理者在一家企業幹了十幾年，甚至是跟著老板打江山一路闖（chuǎng）過（guò）來的，但企業的（de）有（yǒu）些老問（wèn）題他就是解決（jué）不了。例如，網絡建設不盡人意，團隊不穩定，客戶流失也過快、銷售額總是上不去……等（děng）等，再如，ISO、ERP這些先進（jìn）的（de）管理模式在大多數（shù）企業不能落地（dì）。這些是（shì）企業（yè）的管理者知道的問題，而且（qiě）想方設法解決過。但並（bìng）沒有得到解決。很多企業管理者認為，隻要給他們足夠的時間就能解決企業的問題（tí）。看完下述三（sān）個原因就不（bú）這麽認為了（le）。

　　為什麽（me）大多數企業管理問題管理者解決不了?

　　企業管理問題---企業創辦時存在設計問題

　　首先是中小企業在創辦時就沒有企業設計，這就（jiù）像搭（dā）建窩棚一樣，沒有圖紙，也不挖（wā）地基，覺得應該在這個（gè）地方立一根柱子就立了，覺得在那一（yī）個地方該蓋一塊板子就蓋了（le）。顯（xiǎn）然，窩棚的結（jié）構是不緊湊的，禁（jìn）不住狂風暴雨的（de）襲擊。

　　企業設計（jì）的缺乏（fá）是一切問題的根源。我們的企業怎麽發（fā）展起來的呢？舉個例子，一個老板原來是小（xiǎo）學老師，搞了一塊木板當工作台，利用業（yè）餘（yú）時間裝燈，賣掉了（le）再裝。他發現做燈比較賺錢，就請了幾（jǐ）個人，多搞幾塊木板當工作台。後來幹（gàn）脆（cuì）租房子，擴大（dà）了規模，再然後就不教書了（le），租更大的房子，招更多的人，又搞門市部……就這（zhè）樣一步一步往上（shàng）走。

　　這就是很多中小企業真實的發展經曆（lì）。第一代創業者靠訂單拉動，把小作坊做成了大作坊，沒有一個老板知道自己到底能做多大（dà），沒有（yǒu）一個清晰的框架，就這麽跌跌撞撞，他們壓根兒（ér）就沒想企業應該（gāi）有多少部門、一個部門應該有多少崗位（wèi）、部（bù）門和部門之（zhī）間有什麽關（guān）係、崗位和（hé）崗位之間有什麽關係，等等。所以，很多老板對企（qǐ）業的整（zhěng）個架構、動作流程、人（rén）員這三個要素從來沒有係統思考過（guò），缺乏設（shè）計，結果越做越大了。企業沒有設（shè）計就發展壯大了，各個模塊的配（pèi）置（zhì）肯定不均衡，業務的流暢性很差（chà）。

　　企業（yè）管理問題---企業結構弊端

　　很多（duō）管（guǎn）理人員看到了這些問題，但他們很難改。因為他們的（de）首要任務不是改企業結構，老板沒有請他們去改企業結構。老板讓他做PMC，就是讓（ràng）他安排計劃的，讓他做采購經理（lǐ）就是讓他買物料的。老板有一個具體的事情給管理（lǐ）者，不會讓管（guǎn）理者思考這（zhè）些抽象的問題，這些抽象的問題跟他現在掙錢沒有直接關係。企業的人是“一（yī）個（gè）蘿卜一個坑”，每一個人都（dōu）有一個“坑”，沒有一個“坑”要讓他們去改（gǎi）企業結構。他們一定是一個個具體（tǐ）的管理崗位（wèi）。如果（guǒ）不是，老板就（jiù）覺得沒法安排他們（men）。老板一定要他（tā）們做具（jù）體的事。所以，他們看到的問題，老板連解決（jué）的機會都（dōu）沒有給他們。

　　企業管理問題（tí）---管理者職責定位問題

　　很多人在進企（qǐ）業前跟老板（bǎn）談得很興奮，一進去就不是那麽回事了。因為他們進企業前，老板進入了他（tā）們（men）的係統，當他（tā）們進了企業後，就（jiù）進入了老板的係統。他們其實是想做企業設計（jì），但很多老板不知道企業設計，企業（yè）沒有一個企業設計（jì）的崗位。

　　了解（jiě）到企（qǐ）業管（guǎn）理問題無（wú）法解決的三方麵原因，通過企業谘詢管理解決企業管理者無法或者（zhě）無力解決的這些（xiē）問題（tí）就成為（wéi）很多企業的必（bì）備（bèi）。為什（shí）麽這些企業管理問題管（guǎn）理者解決不（bú）了而管理谘詢公司谘詢（xún）師能解決呢。www.17c谘詢後麵研究分享中將為大家詳細講解，敬請繼續關注www.17c研（yán）究院後續研究專題。