情感管理【一（yī）】

　　有時候，老板（bǎn）的一（yī）句貼心話（huà）會讓員工感動不已，員（yuán）工從此打心底裏（lǐ）敬重老板了，打心底裏愛上（shàng）企業了。

　　情感管理對於管理者來說已經不再陌生，這種情感投入是拉近員工和企業距離、調整員工（gōng）心態（tài）很有效的一種方式。常言說：“曉之以理，不如動之以情”，說出的道理總是讓人感覺（jiào）蒼白，以理服人（rén）收到的效果可能比較慢，不是那麽的明顯。如若把道理說得（dé）很精彩也是可以的，但那需要深厚的功力，一般以理（lǐ）服人收效甚微。實（shí）質上來說，以（yǐ）上幾個互動的闡述還是企業在思想觀念上做的一係列動作，想要把員工（gōng）的思想與行為調到公司（sī）的（de）軌道上來。

　　理是（shì）大方（fāng）向、大原則方麵的，而情則是具體事情、具體細節上的一些動作。

　　作為老板，當然希望看到員工把工廠當（dāng）做自己的家，把工廠（chǎng）的事情當成（chéng）自（zì）己的事。企業和員工心貼心、肩並肩是再好不過的（de）了。事實上，有時候，老板的一句貼心話會讓員工（gōng）感動不（bú）已，員工從此打（dǎ）心底裏敬（jìng）重老（lǎo）板了，打心底裏愛上工廠了。讓老板和員工真正（zhèng）走到一起，我們需要在情感上下一（yī）番功夫，人都是有感情的，我們企業（yè）要實實在在做一（yī）些（xiē）動作出來，要讓員工感受到這個地方是值（zhí）得留下（xià）來、是值得付出（chū）、是能夠做事的地方。為了更好的說明員工情感上和組織互動的重要意義，我們先（xiān）來看（kàn）幾個案例。

　　案例1：

　　20世紀20年代中期，年輕的德普瑞從他的繼父荷米那兒借了一筆錢，買下了星光家（jiā）具公司。為了表達他對繼（jì）父的感激之情，德普瑞將（jiāng）公司改名為荷米公（gōng）司。作為一名企業主和管理者，德普瑞在早期（qī）經營和（hé）控製企業的方式與（yǔ）那個時（shí）代其他人沒（méi）什麽（me）不同。例如，他把工廠（chǎng）裏的工（gōng）人看作是沒有個性也沒有姓名的機器，每個（gè）工人很容易被另一個工人替代。30年代中期的一天（tiān），一個叫米萊特的年僅42歲的（de）工人在工作中意外死亡。因為米萊特（tè）是因公死亡，德普瑞感到有必要去看望、安慰一下米萊特的家人。在拜訪過程中，米萊特的妻子給他讀了一些詩歌。德普瑞被這些詩的（de）優美和高雅深深打動，他詢問了這位詩人的名字。德普瑞驚異地發現，是死去的米萊特寫下了這些詩歌。這（zhè）件事對德普（pǔ）瑞（ruì）產生了巨大影響。

　　他第一次意（yì）識到，他的雇員們不是牛（niú）馬，也（yě）不是機器，而是有著情（qíng）感、才能的有血有肉的人。他當場決定，改變自己整個的管理思想和管理方式。他（tā）下決心去了解他的工人們，了解他們（men）的人格尊嚴（yán）、潛質（zhì）和才幹。他還宣稱，管理層不是一個特殊的階層，管（guǎn）理是（shì）企業內部每個人都應參與的事務。

　　荷米公司還最早為員工提供股份並采用分紅激勵計劃，這種方式極（jí）大激（jī）發了員工積極性。在公司以後的各個發（fā）展階（jiē）段，人始終處於（yú）中心位置。例如，對於（yú）新員工的評價標準是基於他的個（gè）人特質和與他人合作的傾向，而不僅是側重於他們的技術熟練程度或資曆。荷米公司（sī）的每個人都對如何處理問題有發言權，但在大多數的領（lǐng）域中，管理（lǐ）人員擁（yōng）有最終的決（jué）策權。

　　管理者能在權（quán）威和民主之間（jiān）找到一條最佳的均衡線：他們能夠保持開放並鼓勵（lì）員工參與，也能（néng）夠在需要的（de）時候做出果斷的（de）決策（cè）。曾經有一位工人走（zǒu）進德（dé）普瑞先生的辦公室，抱怨有（yǒu）兩名生產管理者（zhě）被不公正地（dì）解雇（gù）了。德普瑞聽取（qǔ）了這位工人的敘述，然後開始進行調查（chá）。他得出結論，確實發生了不公正解雇的事情。他不僅召回了被錯誤解雇的（de）生產管理者，而且還要求那位做（zuò）出（chū）解（jiě）雇決定的董事辭（cí）職。由於荷米（mǐ）公司的許多業務同計算機行業緊密相連，在80年代計算機業降到低穀時，荷米公（gōng）司也經曆了銷售大滑坡。但是（shì）公司並沒有（yǒu）因此而裁減員工，公司“以人為本”的文化並沒有削弱。在90年代，從困（kùn）境中解脫出來後，荷米公司顯得比以往更強大了。

　　案例2

　　聯想創（chuàng）業之初，許多創業者都（dōu）把柳傳誌叫做“小柳”、“傳（chuán）誌”。領導者的威信是由權力、威嚴與尊重這三部分構成，如果這樣稱呼，領導者的威信如何能樹立起來，又如何能開展業（yè）務呢?所以，聯想（xiǎng）許多的老同誌都經曆過一個改稱謂的過程，最（zuì）後柳傳誌終於被稱為了“柳（liǔ）總”。當楊元慶任聯想電腦總裁的時（shí）候，已經很有規則的聯想，將一個（gè）29歲的年輕人稱為“楊總”便順理成章了，屬下（xià）哪個（gè）員（yuán）工（gōng）如果冒然把他稱做“小楊”或“元（yuán）慶”，就顯得很沒有規矩。

　　但（dàn）是，現在聯想要回歸自然，強調（diào）家庭和諧、親情（qíng）平（píng）等的獨特企業文化，這樣（yàng），才能有利於創造（zào）出上下通氣、無拘無束的（de）融洽氣氛。所以，楊元（yuán）慶最喜歡他的員（yuán）工叫他“元慶”。他（tā）和副總們經常掛著與所有員工一（yī）樣僅寫著名字的胸（xiōng）卡，在（zài）大門口親切地迎接他的下屬：“某某你好”，來賺幾個“元慶你好”的（de）回應（yīng）。他的員工也在節日的時候，化裝成保姆，用一輛嬰兒車推出一個（gè）叫做“楊元（yuán）慶”的大娃娃。

　　我們老板都是希望員工能夠在企業裏找到（dào）家的歸屬感。員（yuán）工的歸屬感（gǎn）產（chǎn）生了，自然心裏就把企業的事情當成自己的事情去（qù）處理了。這個家的和睦與持續最重要的是要有一套（tào）平等（děng）的遊戲規則。企業要像父親母親一樣嗬護自己員工、自己的孩子，關愛自己的員工並不是說無原則，更加不（bú）是像帝（dì）王專製者那樣在（zài）心理上就已經把員（yuán）工（gōng）當做是為自己服務的奴才了。

　　要想（xiǎng）讓員（yuán）工在情感上真正的對企業產生信任感、親近感、依賴感；老板首先要在自己的（de）言談舉止上，在員（yuán）工對自己的稱呼上做出改（gǎi）變。

　　就像案例（lì）中，楊元慶為了實現由“狼性”向“人性”的回歸，首先在稱呼（hū）上做出了動作。這個動作表麵上（shàng）看起來簡單，其實質頗有深意。稱呼上的改變很自然地拉近了雙方（fāng）的心理距離。可能在這裏，有些（xiē）老板擔心太過“親情化”自己的權威就（jiù）沒有了。老板權威的真正建立並（bìng）不是靠一些製度稱呼之類的東西的，是靠老板的化（huà）物造人（rén）的能力而來的。老板的權威是靠麵對問題、解決問題時的思路、麵對不同人（rén）群時的包容胸懷和麵對困境時的樂觀情懷而來的。靠權力、靠一些嚴苛規定而來的所謂的（de）權威（wēi）是隻紙老虎。我堅信（xìn），楊元慶的這個小動作一（yī）定大大地拉近了員工與企業之間的心理距離，公司（sī）的情感氛圍上更加融洽（qià）了。

　　總的來說，要想員工在情感上親近企業，老板和管理（lǐ）層的作用最為關鍵。最關鍵的是，老板和管理層的心（xīn）裏要時刻裝著員工，心裏最重要的位置留給員工（gōng）。這也就是我說的管人要管心，管心要關心。關心就（jiù）是要把員（yuán）工裝在心裏，你有沒有裝著員工，你的一舉一動都在做證明。老板，尤其（qí）是作為私營企業老板，首先要調好自（zì）己的心態，要把自己和企業的關（guān）係（xì）調到合理的位置上去，要用一顆合作者的心態去看待自己和企業的關係。老板端正了（le）自（zì）己和企業的關係，自己（jǐ）和員工的關係也就不愁處理不好了。

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