人才盤（pán）點中CEO要深思的10類問題

　　對（duì）於戰略引領流派的人才盤點，CEO是總導演，HR是配角，主角是業務領導者。作（zuò）為總（zǒng）導演（yǎn）的CEO，在推動和（hé）參與人才盤點過程中，必須（xū）深（shēn）入思考（kǎo）並回答以下關鍵問題。

　　（1）遠觀3～5年，公司未來新增的（de）主戰場是什麽，業務組合（hé）和業務梯隊如何搭建？我們是否為（wéi）這些主戰（zhàn）場和新業務儲備（bèi）好了領軍人才，讓戰場有良將，良將有戰場？

　　（2）近看1年，在現在的主戰場和新增的主戰場上，我們馬上要發起（qǐ）哪些必勝（shèng）戰役，今年要打哪些（xiē）具體的（de）硬仗？又到一年點將時，該如何排兵布陣？

　　（3）舊組織無法執行新戰略，我們（men）的組織陣型要進行怎樣的調整和演進？要新增（zēng）和強（qiáng）化什麽組（zǔ）織能力？又有哪些組織能力已經（jīng）板結過時，演變成了公司進一步發展的核心阻（zǔ）力（lì）？是進行小步快跑的迭代還是進行大刀（dāo）闊斧的變革？核心事業部和職能線的（de）領導人是否（fǒu）勝任？

　　（4）公司過去在人才優化配置和人才培養發展上采取（qǔ）了哪些策略（luè）行動（dòng）？反映在人才盤點的跨年對比（bǐ）上，效果如何，進步多大？人（rén）才盤點不僅要盤點別人，還（hái）要盤點自己。CEO要盤點一下自己：你在人才管理上投入了多少時間？自身領（lǐng）導力的哪方麵得到了怎（zěn）樣的提升及改進？CHO和（hé）人力資源部門要盤點一下自（zì）己：整個人才管理體係的建設成效如何？如（rú）何（hé）進一步持續優化提升？在GE人才盤點會上（shàng），業務領導人通常都會複盤他們過去用（yòng）人時犯的（de）錯誤。

　　（5）公司的人均效益如何，是否處於行業領先地位？這個（gè）指標的重要（yào）意義和提升方法我在第1章中已經論述過。CEO也可（kě）以把這（zhè）個指標再細分（fèn），比如諸位銷售人（rén）員的人均銷（xiāo）售額（看公司銷售（shòu）戰鬥力）等。最好能夠和同行業的領先企業進行對標，認（rèn）清（qīng）差（chà）距，並製定出改（gǎi）進的係列舉措。

　　（6）公司的（de）人（rén）才充足率如何，是否（fǒu）良將如潮？這（zhè）個指標的重要意義和提升方法我在第1章中論述過。CEO也可以把這個指標再細分，比如高績效人員占比、高潛力人員占比、高準備度的（de）繼任人才占比等。

　　（7）重要將帥（shuài）有沒有充足的後備人選？板凳深度如何（穩定性、勝任度）？哪些需要（yào）等一（yī）年？哪些需要（yào）等兩年？如何處理將（jiāng）帥（shuài）繼任計劃中的人才空缺風險、流失風險和繼任（rèn）者的轉型風險（xiǎn）？最優選擇是挖不（bú）動、不流失；次優選擇（zé）是越挖越旺，因為後備（bèi）人才充足（zú），鐵打的營盤流（liú）水的兵。

　　（8）有哪些高潛人才被各個事業（yè）部雪藏了，碰不得、調（diào）不得？公司是否存在這種“人才私有化”的問（wèn）題？有哪些（xiē）高潛（qián）人才被淹沒、壓製住了？有沒有哪些業（yè）務負責人是“武大郎開店”，故意打壓？CEO要打破人才私有化，讓（ràng）人才在（zài）組織內充分流動起來。同時，提拔被打壓的（de）高潛人才（cái），把A類人（rén）才配置到A類職位上，激發他們的“洪（hóng）荒之力”。

　　（9）同時，CEO還要（yào）跨（kuà）年拉長曆（lì）史看人才盤點，比如看一看是否存（cún）在在往年的人才盤點中被寄予厚望的少帥、悍將沒有做出期望的業（yè）績的情況？是潛能評價失誤看走眼（yǎn）了，還是搭錯了班子隊伍，甚至是放錯了（le）戰場？

　　（10）CEO還應該每年重新審視一下曾經一起打天下的創業元老，他們在價值觀、學習力、核心技能上是否還能適應（yīng）未來（lái）戰略（luè）的需（xū）要和組（zǔ）織的需要（yào）？如何（hé）讓元老發揮餘（yú）熱或者體麵淡出，避免老員工長期盤踞（jù）崗位，賦（fù）予新（xīn）生人才成長空間，激發（fā）組織活力，是（shì）CEO麵對（duì）的一大難（nán）題。