企業文化構建需要（yào）注意哪些問題？

　　1、一（yī）生隻做一件事，把生命中有限的時間聚焦到一點爆發，實（shí）現生（shēng）命價值的最（zuì）大化。

　　因為每個人的時間、精力和資源等都是極其有限的（de），所以企業經營必須首先聚焦，要有明確的定（dìng）位和清（qīng）晰的目標，然後持之以（yǐ）恒、全力以赴地達成。聚焦（jiāo），就是一公分的（de）寬度，做出一公裏深（shēn）的事業。

　　2、一家企業的價值取決於給社會帶來多大價值。

　　一家企（qǐ）業經營得好壞，取決於給客（kè）戶帶來多大價值（zhí）。市場是把雙刃劍（jiàn），企業忽悠客戶就是忽悠自己，企（qǐ）業幫助客戶就是幫助自己。一家企（qǐ）業靠不正當經營難以做大和持續經營，隻有互利共贏才是企業經營的王道。

　　3、做（zuò）企業就是做優勢，隻有優勢才能體現企業的價（jià）值。

　　企業優勢就是（shì）企業的核心競爭力，“人無我有（yǒu），人有我強”就是企業的競爭力。企業經營一（yī）定要精準定位並不斷塑（sù）造自己的核心競爭力，通過提升自（zì）己（jǐ）的核心（xīn）競（jìng）爭力在市場競爭中始（shǐ）終保持競爭優勢（shì），沒（méi）有核心競爭（zhēng）力的企業是沒有未來的。

　　4、現在民營企業要改變思維，從私人企業過渡到社會型企業，企業（yè）來源於社會，應回歸於社會（huì），才能解決基業長青的問題。

　　民營（yíng）企業要（yào）從私人企（qǐ）業過渡到社會型企業，除了企業老板（bǎn）要有一定的視野和胸懷之外，必（bì）須要有一套科學的經營管理模（mó）式來保障（zhàng）實現。企業回歸社會，集社會資源和社（shè）會之力，才能（néng）永葆基業長青。

　　5、企業在積累期（qī）做的是加法，在（zài）發展（zhǎn）期做的是乘法，管理是關鍵。

　　企業在（zài）積累期資源（yuán）有限、困難重重，堅持就是勝利，活著就有機會，這個時期每一點一滴（dī）的進（jìn）步都異常艱難；企業在發展期會涉及到資源裂變、人才匯聚、組織運營等，這個時期企業（yè）的發展會比較快速。但是，無論企業在哪個成長階段，管理的（de）好壞都是企業經營成敗的關健。

　　6、作為一名經營者（zhě）和管理者，對待企業裏任何事情和任何人，均需用發展變化的眼光看待。

　　萬事萬物都在變（biàn）化（huà）。今天是優點，明天可能是缺（quē）點；今天是風險，明天可能是機會；今天是先進，明天可（kě）能是落後……一切都在變，成敗不僅是今天，還是明天。

　　7、企業經營要關注組織效（xiào）率和（hé）效益。

　　組織效率是指組（zǔ）織管理工作投入的勞動量與勞動效果之間的比率。企業效益實（shí）際上是指企業的經濟效益，它是指企業的（de）生產總值與生產成本之間的（de）比例關係。企業經（jīng）營本質上追求的是“投入產出比”，體現在管理上就（jiù）是組織效（xiào）率和效益的最大化。

　　8、企業經營遵循“道生一，一生二，二生三，三生萬物”的規律。

　　道生一，就（jiù）是（shì）從零到一的過程，這是最重要的第一步。一是所有事情的開始，好（hǎo）的開（kāi）始等於（yú）成功了一半。從一到三是（shì）量變的過程，量變會發生質變，從而（ér）達到萬物（wù）因此而（ér）生，這也符合馬克思辯（biàn）證唯物主義的量變到質（zhì）變的（de）規律。企業經營也遵（zūn）循這個規律。

　　9、“兩高一低”法則即最高效率、最高品質、最低成本，乃經營與管理（lǐ）的決策之（zhī）道。

　　做任何事情都會有很多種方法，但是能夠滿足“兩高一低法則”的（de）隻有唯一方法，遵循這種原則做出的決策才是最佳決策。

　　10、經營企業，價值觀很重要。企業老板一定是企業文化（huà）的締造者，經營企業就（jiù）是經營思想。

　　價值觀是一家企業的靈魂。企業（yè）老板必須樹立正確的價值（zhí）觀，才能形成好的企業文化。IBM總裁郭士納曾說：“企業文（wén）化是老板的影子（zǐ）”。價值觀就是思想理念，經營企業說到底就是經營思想。

　　11、運營高手一定知（zhī）道自己要什麽以及（jí）要去哪裏。

　　企業的運營高手（shǒu）隻有清晰（xī）地知道自己要什麽以及要去哪裏，才能更好的帶領團隊達成組（zǔ）織目標。運營者假設在企業方向（xiàng）上出現了（le）錯誤，會讓（ràng）企業（yè）走向（xiàng）泥潭或（huò）深淵（yuān）。

　　12、管理是經營的過程，經營是管理的結果。

　　企業管理活（huó）動是為經營結果（guǒ）負責。衡量管理的四大指（zhǐ）標是成本、交期、品質和服務；衡量經營的兩大指標是利潤率和市場（chǎng）占有率。

　　13、企業老板更多（duō）的心思應該放在（zài）企業經營管理的頂層設計上（shàng）。

　　任何一個人的（de）精力、時間和資源等都是非常有限的。組織裏的任何人都應該做組織需要、與組織中角色相匹配的事情。企業老板不能沉浸（jìn）在管理的瑣（suǒ）事當中，要把精力放在企業經營管理模式的頂層設（shè）計（jì）上。

　　14、管理思維追求的是對與（yǔ）錯；經營思維追求的是投入與產出。

　　管理思維和經營思維是兩種不同的思維。管理思維講究的是原則性，追求的是對與（yǔ）錯，是為過程負責；經營思維講究（jiū）的是業績，追求的（de）是投入（rù）最小化產出最大化，是為結果負責。

　　15、大商做（zuò）企業價值，小商做企業利潤。

　　大商注重做企業的核心價值，通（tōng）過（guò）核心價值的提升讓企業變得值錢或賺錢；小商關注的是（shì）企業利（lì）潤的增長。企業（yè）有核心競爭力價值才會有持續的盈利能力，才會賺取更多的市場利潤。

　　16、這（zhè）個世（shì）界隻有第一，沒有第（dì）二。辦企業要辦出自己的個性。

　　企業產品要（yào）做出自已的優勢，相同中體（tǐ）現出創（chuàng）新（xīn），差異中突（tū）出特色。切（qiē）忌單純的模仿（fǎng），失去了自已的個性，從而迷失了方向。

　　17、每個企業存在的理由一定是市場決定的，企業如何打造核心競爭力一定取決於企業的定位。

　　企業經營如果不具（jù）備整體優勢，但局部一定要有優勢，一定要有自己的核心競（jìng）爭力。要（yào）麽是價格優勢，要麽是品質優勢，要（yào）麽是售後，要麽是交期，要麽是服務等。企業對人才的吸引力也（yě）是一樣，要麽是學習、要麽是收入、要麽是平台等。競爭力就是打出（chū）企業競爭優勢並創造卓越（yuè）的那張牌。

　　18、企業是商業模式、資本模式、管理模（mó）式（shì）的結合體。

　　企業的商業模（mó）式是整（zhěng）合社（shè）會（huì）資源價值，資本模式是讓企業資源產（chǎn）生最大價值，管理模式是讓商業模式與資本模式產生最大價值。

　　19、企業管理模式的（de）好壞決定著組織效率和（hé）團隊戰鬥力。

　　評價和檢驗管理模式設計（jì）的好壞要看其實際的實施效果，也就是對（duì）組織效率和團隊戰鬥力的影響程度，一套好的管理（lǐ）模式（shì）能夠有（yǒu）效提升組織效率（lǜ）和團隊戰鬥力，反之（zhī）亦然。

　　20、管理之道即自然之道，順應人道、國道、天道，周而複始、生生不息。

　　管理要順（shùn）勢而為，遵循自然規律。所謂的自然規（guī）律就是一切從實際出發，對（duì）人性特點、企業實際、市場規律、國（guó）家體製政策、世（shì）界經濟形勢等都要有全麵、深刻的認識和理（lǐ）解，隻有建立在此基礎上的管理，才會有持久（jiǔ）的生命力。

　　21、好（hǎo）管（guǎn）理，就（jiù）是能夠很好的堅持原則，堅持原則就是最（zuì）簡單的管理，簡單到以不變應萬變。

　　堅持原則是（shì）一名（míng）優秀的管理者要具備的品質，也是很多管理成敗的分界線。對管理者而言，堅持原則就是維護企業的利益，放棄原則就是（shì）傷害了企業利益（yì）。管理者對原則的放棄就會導致（zhì）管理中不公（gōng）正的產生，管理者的權（quán）威也很（hěn）難樹立起來。

　　22、大道至（zhì）簡，企業（yè）管理問題的難度源於複雜，管理就是（shì）把複雜的事情變成簡單，簡單到人人都可以做，因為效率來源於（yú）簡單。

　　企業的規範化管理一定建立在標準化（huà）基礎之上，標準化不但讓操（cāo）作簡單可控，並且易於固化（huà）傳承。企業隻有標準（zhǔn）化才會產生更高的（de）組織運作效率，才會實現規模化生產和經濟效益。

　　23、大道至簡，簡到極（jí）致就是最好（hǎo）的。

　　老板一定要簡，簡到極致；老板不要故作高（gāo）深，讓所有（yǒu）人去猜你的意思；老板要善於把複雜的問題簡單化，簡單到人人都可以（yǐ）做；大道至簡，最簡單（dān）的一定是高效的（de），公司是這樣，管理（lǐ）也是這樣（yàng）。

　　24、做成一件事需要的（de）是綜合能力，要養成成功（gōng）的習慣。

　　做成任何一件事都很不容易（yì），不成功說明自身能力（lì）有短板；成功了，自身（shēn）的能力（lì）和信心隨之倍增。成功一件事，後（hòu）麵就如風行水上，成功接踵而至，因此要（yào）養（yǎng）成成功的習慣。

　　25、一家優秀的企業的研發包括兩部分：產（chǎn）品研發和運營管（guǎn）理模式（shì）研發。

　　企業要重視研發和創新，企業的研（yán）發和創新包括兩個方麵：產品研發和運營管理模式研發。很多企業重視產品的研發和創新，卻忽略了運營管理模式的研發和創新。這樣的企業發展因為缺少科學的運營管理模式的支撐而困難（nán）重重。

　　26、企業最核心的定位是產品定位，產品定位來源於市場需求信（xìn）息。

　　企業的市場定（dìng）位、消費者定（dìng）位、品牌定位等都是由產品（pǐn）定位決定（dìng）的。產品定位來源於市場需求信（xìn）息，企業產品要麽激（jī）發大家的需求引領社會的進步，要麽滿足消（xiāo）費者本來就有的需求。最（zuì）偉大的企（qǐ）業是能夠發現消費者的（de）未知需求並能夠引（yǐn）導社會消費的企業，如蘋果、穀歌等。

　　27、整個企業戰略轉型過程中，產品的轉型和（hé）創新是首要的（de）、核心的。

　　企業裏（lǐ）所有的經營管理活動都是圍繞著產品展開。任何一家企業的核心競爭力都是圍繞（rào）產品而產（chǎn）生，產品（pǐn）不過關或者不升級，那麽（me）企業的任何升（shēng）級其實都是（shì）不徹底的，是缺乏主（zhǔ）線（xiàn）的。

　　28、市場化的遊戲規則：一定要讓自己變得更強大。

　　市場競爭的鐵律是優勝劣汰，企業要想（xiǎng）實（shí）現市場化生存就必須提高自己的競爭力。企業就像是生命體，隻有變得越來越強，才會（huì）有越來越大的（de）生存空間和越來越（yuè）多的市場機會。

　　29、優秀的經營者和管理者（zhě）會在企業發展的不同階段尋找新的目（mù）標和挑戰，探索新的發展課題。

　　優秀的經營者和管理者絕對（duì）不會讓企業風平浪靜，因（yīn）為風（fēng）平浪靜往往蘊藏著更大的風險和危機。他們會在（zài）企業不同的發展（zhǎn）階（jiē）段不斷地（dì）給自己的團（tuán）隊帶來新的“刺激（jī）”，用自己內心的熱情燃燒到企業裏的每（měi）一個人，讓企業裏的每一（yī）個人都能看到企業（yè）的未來和希望。

　　30、優秀的（de）經營者和管理者不會安於現狀，而會積極探索（suǒ）為組織帶來新的希（xī）望。

　　對企業經營者和管理者（zhě）而言，太安於現狀了不是好事情。企業經營者和管理者一定要積極探索，從（cóng）而為（wéi）組織帶來的新（xīn）的希望。每一個階段希望的達成或現實的調整，也是下一（yī）階段新希望的開始。

　　31、一名優秀的領（lǐng）導一（yī）定懂得左手給壓力，右手給希望。

　　優秀（xiù）的領導者會特別關注員工的工作狀態（tài）和心理動態，不斷在企業不同的（de）發展階（jiē）段樹立新的目標，鼓舞大家的工作（zuò）士氣；同時也會給到團隊新的工作壓力，感召和帶領大家（jiā）一起努（nǔ）力實現。

　　32、所有企（qǐ）業的經營管理活動都是圍繞著企業（yè）的願景、使命和（hé）價值觀（guān）等核心理（lǐ）念而展開的。

　　任何一家企業在創立之初就必須（xū）明確企業的願景、使命和核心價值觀等經（jīng）營管理理念（niàn），如果這些（xiē）經（jīng）營管理理念不確定或模糊的話，就必然導致企業在後期的發展過程中會（huì）走很多的彎路。企業（yè）在發展過程中所有的經營管理活動都必須捍衛和堅守企業的（de）經營管理理（lǐ）念。

　　33、企業要（yào）做長跑冠軍，不要做短跑冠軍。

　　企業的發展必須實現短（duǎn）期目標（biāo）與長遠目標相結合，短期利益與長（zhǎng）遠發展相結合，企業不能為（wéi）了短期目標和利益犧牲長遠發展目標和利益。

　　34、企業要讓每個人都是盈利的。

　　企業要實現（xiàn）高效運作必須提高組織運作效率，表現在經營上（shàng）就是盈利能力。假設一家企業有（yǒu）100個人，有20個（gè）人是盈利的，有60人是虧損的，有20人是保本的，那麽實際上這（zhè）家（jiā）企業（yè）是嚴重虧損的，企業員工中的“負資產”遠大於企業裏“正資（zī）產”。假設這家企業裏100個人都是盈利的，那麽這家企業就實現了業績最大化。

　　35、企業的本質是一個盈利機構，對企業的操盤手而言，不盈利就（jiù）是一種犯罪（zuì）。

　　企業的本質和屬性（xìng）決定了其必須盈利，盈利是企業的血液。企業（yè）可以短期內不盈（yíng）利，但是（shì）長期來看必須盈利，企業不盈利終究沒有未來。企業的操盤手（shǒu）要把盈利當作企業（yè）的第（dì）一指標。

　　36、業績最大化最核心的是（shì）三個方麵：目（mù）標同向，組織同向，業績同向。

　　企業是先有目標然後是（shì）有組（zǔ）織（zhī）最後才有業績，企業隻有實現目標同向、組織同向和業績同（tóng）向才會（huì）有最佳導向，才能真正實現業（yè）績的最大化。

　　37、日（rì）本（běn）的阿米巴管理不符合中國的國情。

　　稻盛和夫的阿米巴管理（lǐ）模式比較適合日本企業的實際情況，但中國企業卻不能（néng）生搬硬套。因為日本和中國的國情、國家體製和民族文化等（děng）有很大的不同，如（rú）日本文化崇尚終身雇傭製，員工以離職為恥；中國企業是短期雇傭製，員工跳槽頻繁，而員工的穩定性對管理模式的設計和效（xiào）果有很大的影響。

　　38、人才是企（qǐ）業發展的第一戰略（luè）。

　　老板天天關注的是人才，關注人才能否幫自己解決企業問（wèn）題。企（qǐ）業老（lǎo）板才是真正在做著（zhe）企業人力（lì）資源的事情。老板天生是“求（qiú）才若渴”，他會時刻關注人才、尋求人才解決自己企業現在（zài）或未來的問（wèn）題。

　　39、一家公司不（bú）能有“頂”，去（qù）頂才是適應自然規律。

　　任何公司的發展都會遇到“天花板”，但隻有突破“天花板”才會有所成長。另（lìng）外，企業對公司裏的任何員工（gōng）也不要設頂，在不（bú）同的發展階段（duàn）要設立相應的晉升通道和成長激勵模（mó）式（shì）。企業一旦有頂就意味著（zhe）有了發展的局限性（xìng）和障礙。